信息管理系列报道（１０）　知识管理仅仅是出色的信息管理吗？

【英国《金融时报》３月８日文章】题：知识管理仅仅是出色的信息管理吗
？（作者　美国波士顿大学商学院信息管理教授托马斯·Ｈ·达文波特　瑞士国
际管理发展研究院信息管理教授唐纳德·Ａ·马钱德）
“知识管理”概念几年前出现的时候，正值管理者们对时髦工商用语的怀疑
情绪十分高涨。他们很想知道，知识管理是否仅仅是信息管理的一个档次提高了
的不同的标签。然而，从几个方面讲，真正的知识管理远远不仅限于信息管理。
知识管理管什么？
信息和知识管理之间存在密切联系，其主要原因是，组织中的员工不断地把
知识改造成各种形式的信息（例如备忘录、报告、电子邮件和简报等），从别人
那里获取信息以丰富自己的知识。知识和信息之间的这种不断的转变是必要的，
因为人们无法总是人对人地共享知识。
知识管理的从前做法得益于信息技术和经过改善的信息管理方法。一些公司
的出色之处在于，它们大力开发这样一些能力：搜集和整理关于知识的信息，提
供广泛的获取机会，以及对其进行远程传输。但是，知识管理还有一些方面使之
不同于信息管理，而且它们根本不依靠电脑或电信网络（顶多是略微触及）。不
幸的是，这些方面难度最大，其在使组织出类拔萃过程中的作用也最大。知识管
理真正的显著方面分为两个重要类别：知识的创造和知识的利用。
知识的创造
知识的创造并非新话题。但它最近一直是工商领域中重新加以调研的主题。
佳能和夏普等日本大公司和查帕拉尔钢铁公司以及丹麦的奥蒂康等西方公司依靠
知识的创造来促进长期创新和很高的经营业绩。
对想要模仿这些公司的创新做法的公司来说，有一些令人振奋的消息。在这
方面搞得好的日本公司十分注重“默然知识”（基本上是难以用文字表达的知识
）。它们推动知识创造是通过对产品和战略的大胆设想，加上提倡知识和信息的
共享、透明度和积极的利用。例如，本田公司利用“一赌输赢”一语来指导一个
新的城市轿车模型的创造。日本公司的人力资源政策（比如雇员在不同功能之间
的轮换）促使它们注重默然知识。西方公司采用这些方法不大可能轻而易举。
不过，在专门从事知识创造和创新的少数西方公司当中，这些倾向已经蔚然
成风。例如在查帕拉尔钢铁公司和奥蒂康公司，没有“知识的劳动分工”；创造
知识是每一个人的职责。就连最低等级上的职工也被认为能够设计生产实验和与
顾客合作，以创造新的产品和工艺。
知识的应用和利用
使得知识管理不同于信息管理的另一方面同人们应用和利用知识而非信息的
方式有关。像信息一样，知识必须应用在一个有的放矢的工商环境中，否则就毫
无价值。许多公司不遗余力地用关于知识的信息来将其知识库的“货架填满”。
但是，雇员们必须应用和利用知识不仅要经营好今天的企业，而且要为明天的企
业研究出新的高招。知识的应用和利用是一个复杂的问题。
强生药物研究所和戈尔化工公司把有关已经获得的知识和仍旧规定采用的知
识的介绍引进到产品研制过程的关键步骤之中。在通用汽车公司和戴姆勒—克莱
斯勒公司，新型轿车和卡车的设计师们利用一个“建立在知识基础上的工程设计
”系统。该系统以一整套设计规则作为计算机辅助设计系统的基础。这些规则可
能具体规定车辆的宽度与轴距之间的关系，抑或建议采用一种现有的零件，而不
设计一种新的。这种做法的难题在于既发挥全组织的设计知识的作用，又为发挥
个人的创造力和创新力留有余地。
人的因素
既然知识主要寓于员工之中，而且也正是员工决定创造构想，对其加以利用
和分享，以获得经营结果，那么知识管理就不仅仅是管理信息和信息技术，而且
也是管理人。如果你还没有对知识管理得出这个重要结论，那么你就可能是遗漏
了很多东西。