人才人财有人方有财

【台湾《自立晚报》７月１０日文章】题：人才人财有人方有财（作者陈春晖）
“企”字去掉“人”是为“止”，所以人是企业构成的第一要素。现今，国内各大企业普遍面临人力资源问题，如何延揽人才、如何培育人才以及如何留住人才，遂成为各企业人事单位急于研究的问题。
台湾资生堂副董事长李阿青表示，资生堂向来视国内第一流企业为目标，所有经营管理方法都向这些目标看齐，在种种改革与努力下，资生堂期望能提供员工一个既安定，又不忘求进步的工作环境。采取组织管理·谈到美国式与日本式人事管理的不同，李阿青说，美国采单一制，亦即由一人企划并执行一套计划，虽然此人可视需要找人协助，但结果的好坏，由这个人负责。日本的方式则采用组织管理。台湾资生堂正是以此为依循，称之为资生堂式的人事管理。
李阿青说，当资生堂员工有任何提案时，可由下往上提报，再由最高决策单位决定。它的优点是，使一个平凡的人，藉着组织的力量做出不平凡的事。此外，由于组织规划细密，系统规划完整，每个员工职掌的工作范围较小，也因此，人员的使用量较大。这种情况下，人员不易因工作负荷过重而萌生去意，即使真地离开，对整个组织也不致于产生太大影响。
台湾资生堂还有自己的一套选才、育才、留才方式。培育可造之才·李阿青首先提出“用人不疑、疑人不用”的原则，３０年来，资生堂一直视人才为企业的财富。
资生堂选人虽有基本条件，但除部分工作非专业人才不可之外，大多数都只考虑兴趣、热诚，经过考试合格后，才开始工作训练；“育才”是资生堂人事管理上的重点。
新进员工踏入资生堂后，不管担任任何工作，都必须先接受商品的教育训练。员工必须对公司产品有一明确认知，才能执行其他工作。
其中，第一线的销售人员——业务代表与美容指导员的训练尤其重要。受训之后，最少还得经过半年的实习，才能让其独立，至于每位新进美容指导员，有４５天的训练与半个月的实习。
另外，每隔一段时间，不管新旧员工都必需被施以再教育，以随时了解公司的动态。
资生堂给予员工的，不仅是待遇与福利。以资生堂８０％的女性员工来讲，更需要以爱心来领导，随时需要主管的关怀与鼓励。实施轮调制度·员工长久负责一项工作，难免产生倦怠感，基干这点，资生堂非常留意轮调制度，每隔两年左右，公司会视人才而换予新的工作内容，其标准为“适才适用”。
台湾资生堂虽采日式的组织管理，但部分做法与日本资生堂是不同的。李阿青举例，日本资生堂碍于组织庞大，人事重叠情况严重，升迁机会相当困难，反观台湾资生堂，只要员工有杰出表现，升迁并不难。