比尔·盖茨的新法则

【美国《时代》周刊３月２２日一期文章】题：比尔·盖茨的新法则
　原文提要　本文是微软公司　董事长比尔·盖茨的新著《以思　维的速度
运作的企业：利用数　字神经系统》的摘要。他在这本书中说，只有那些驾驭数
字世界的人才能获得竞争优势。
如果说８０年代是注重质量的年代，９０年代是注重再设计的年代，那么２
１世纪前１０年就是注重速度的时代，是企业本身迅速改造的年代，信息渠道改
变消费者的生活方式和企业期望的年代。质量的提高和企业流程的改进将快得多
。当速度提高到足够快时，企业的本性就会发生变化。
为了在数字时代运作，我们开发了新的数字基础设施。它就像人的神经系统
。公司需要同样的神经系统——平稳高效运转的能力、对紧急情况和机会作出迅
速反应的能力、让公司的人迅速得到必要的宝贵信息的能力、迅速作出决定和同
客户互相交流的能力。
下个年代成功的公司将是那些利用数字工具重新发明工作方式的公司。要使
数字信息流通成为公司不可分割的一部分，下面是１２个步骤。
１、坚持通过电子邮件交换信息
作为数字神经系统的关键部分，电子邮件帮助使中层经理从信息过滤者变为
“实干者”。电子邮件拉平一个组织的等级结构。它鼓励人们站出来讲话。它鼓
励经理听取意见。正是因为这个原因，在顾客问他们怎样才能从信息系统中得到
更大的价值和使公司内部的合作得到加强时，我总是回答：“电子邮件”。
２、研究在线销售资料以便交流看法
“了解你的各种数字”是企业的一句至理名言。你需要收集企业每一步的资
料以及同客户每一次交流的资料，也需要同合作伙伴联系的资料。然后你需要知
道那些资料说明什么。
从一开始就使资料数字化可能引出一系列积极的事情。可口可乐公司通过无
绳电话或者红外信号直接从灵巧售货机收集资料。当地送瓶处依靠以电脑为基础
的添货程序分析这些资料，画出送货图告诉司机哪个地方第二天要送什么货。
利用售货点的数据甚至可能创造新的商业机会。得克萨斯一项小型试验计划
让顾客在加油站加油时利用信用卡或者借方卡支付可口可乐饮料的钱。由于多数
在加油机旁付钱的人不进入房间，加油机旁的数字销售系统为可口可乐公司带来
了一大批新顾客。
３、让知识工人进行高级思维
不仅公司的高级经理，中层经理和装配线上的工人都需要看到公司运营资料
。他们需要可用于生产的准确资料，因为需要行动的是他们。他们需要准确的信
息源源不断地及时流动并看到大量这样的信息。公司应该少花时间防止雇员知道
财务情况，多花时间教他们分析情况并付诸行动。
在麦当劳，直到不久前，销售资料要转几道手才能传到需要的人那里。今天
麦当劳正在利用个人电脑和万维网技术建立新的信息系统，以便即时计算各餐厅
的营业额。你一订两份快乐套餐，麦当劳的销售经理就能知道。这个系统提供的
不是肤浅的或者传说的资料，而是跟踪各种趋势所需要的确切的实际资料。
４、利用数字工具组织虚拟班子
协作文化再加上信息流动，能使公司各个部门精明的人互相联系。当你得到
足够协同工作的高智商的人时，公司的能量就会大大提高。数字工具是打开大门
和增加灵活性的最佳途径。如果合适的人能在几个小时而不是几天内解决问题，
那企业就会得到巨大的优势。
５、把所有书面的东西变为数字的东西
１９９６年我决定看一看极力主张以电子形式代替纸张的微软公司哪些方面
还在用纸。我吃惊地发现，我们那年印了３５万份书面的销售报告。我让人把我
们用的每一种书面报表送一份给我。送到我办公桌上的厚厚一叠有成千上万份。
纸的消耗只是一个更大的问题的症状：行政管理程序太复杂，太费时间。用我们
的内联网取代纸张给我们带来显著的结果。我们把书面报表从１０００多种降到
全公司总共６０种。
当雇员看到公司从他们每日的工作中消除了堵塞现象和消耗时间的日常管理
琐事时，他们知道公司珍惜他们的时间，希望他们有效地利用时间。
６、利用数字工具消除单一工作
在新组织中，工人不再是机器上的一个齿轮，而是整个流程的一个有智力的
部分。让人们集中于整个流程可以使他们从事更有意思、更具挑战性的工作。单
一工序可以取消、让机器完成或者并入较大的流程。
通用汽车公司在１９８５年建立了土星公司，让土星公司不仅从头开始生产
一种崭新的汽车，而且以崭新的方式生产和赋予工人权力。班组是有自主权的人
手紧凑的班子。每组负责一项具体的工作，如造发动机或者车门；每个组员都要
学习他那个领域近３０种不同的工作，以免工人因为老是重复一种工作而厌烦。
通过与万维网联接，工人可以从数据库调出资料，自动把资料下载到空白表格上
，从资料中分析在什么地方出现什么问题。
让你的工人以更好的工具干更先进的工作，你会发现你的雇员变得更加负责
，在工作中发挥更大的聪明才智。重复单一的工作是计算机、机器人等机器的专
长，工人干不适合，他们几乎都看不起那种工作。在数字时代，你需要使每个雇
员都可能成为知识工人。
７、建立数字反馈圈
从１９９３年迈克尔·哈默和詹姆斯·尚皮推出再设计的概念以来，全世界
的公司一直在重新审查他们的企业流程。
搞一个新的流程是一项大工程。你要对成功作出具体的说明，在时间和任务
方面有明确的起点和终点，要有中期目标和预算。最好的工程是那些让人们头脑
中有明确客户概念的工程。对设计流程的工程来说也是这样。
数字技术使你可以搞出好得多的流程，而不是小修小改画在纸上只能使你逐
渐改进的旧流程。
８、利用数字系统即时将客户的抱怨传送到相关部门
听取客户的意见意味着听取他们对当前产品缺陷的抱怨。但客户那儿的坏消
息要顺利地传送到产品设计部门却是出乎意料地难。
我提出以下几点　建议：
（１）将注　意力放在最不满的客户身上。
（２）利用技术手段来获取大量关于他们使用你的产品的不快经历的信息，
并弄清楚他们希望你如何改进产品。
（３）利用技术手段迅速将信息传送给相关人员。
如果你将这三件事一并完成的话，那些令人伤神的有关不快经历的信息将转
化为改进你的产品或服务的令人兴奋的过程。不满的客户始终令人头疼，但他们
同样是你最大的机会。
及早投资于数字神经系统以获取、分析和利用客户的反馈的公司将把自己与
竞争对手区别开来。
９、利用数据通信重新划分界限
因特网通过改变留在公司内的员工和在公司外担任辅助、咨询或伙伴角色的
员工之间的比例结构，使公司能较过去将精力更充分地集中在自己的主业之上。
对微软公司来说，业务外包已成为一条抑制员工队伍的膨胀、降低管理费用
的途径。但它并未遏止员工人数的增长。在每家公司都能以最优的方式进行自身
管理的网络工作模式下，我们可以扩大电子伙伴网络，而且——我希望——可以
让我们避免在不适合的领域发展，避免因管理费用过高而导致效率低下。
作为公司经理，你需要对公司的核心竞争力进行深入研究。重新审视那些与
核心竞争力没有直接关联的公司业务领域，看看网络技术是否能让你将那些业务
剥离。让别的公司接管它们，并利用现代通信技术与负责那些业务的人——曾经
是员工，如今是伙伴——紧密合作。在网络工作模式下，员工能充分利用网络所
赋予的自由。
１０、将所有商业流程改造成为及时的送货服务
对于一些行业来说，面临的问题不是加快产品推向市场的速度，而是如何在
产品的复杂程度急剧上升的情况下保持推出新的产品。例如英特尔在生产为大多
数个人电脑提供动力的芯片时坚持以９０天为一个生产周期。该公司希望在微处
理器的复杂程度日益增加的情况下仍能保持这样的产品更新速度。
１１、利用数据传输来结束中间商的角色
如果你是一名中间商的话，因特网提供更便宜的价格、更快捷的服务的前景
可能使你“非中间化”，结束你扮演的帮助生产者和消费者交易的角色。如果因
特网将使你非中间化的话，利用因特网来重新经营业务不失为一种方法。
１２、利用数字设备帮助客户解决自身问题
随着电子商务的蓬勃兴起，不仅仅是中间商会寻找创新的途径来利用
因特网加强与客户的联系，并且找　到更多的客户，那些认为电子商　务的
作用超过数字现金出纳机的商人会拔取头筹。