美刊文章　欧洲公司寻求“第三条道路”

【美国《财富》双周刊２月１５日一期文章】题∶欧洲的新资本家（作者　
珍妮特·盖恩）
不管欧洲高兴与否，华尔街的文化确实已经影响到了欧洲。９０年代早期开
始的取消管制、全球化和经济衰退这几种力量的共同影响，使欧洲在生产率上的
缺陷暴露无遗。现在金融市场的自由化、价值２０００亿美元的私有化、对资本
的需求和欧元的到来，正迫使欧洲的公司总裁向年轻的股东们证明他们实行的战
略是正确的。值得注意的是，这些战略越来越多地来自美国。
这种文化冲击的力量是很大的。许多欧洲公司现在愿意创造一种混合型公司
文化，这种文化在采用美国管理技术的同时，又注重保证就业机会和净化环境等
社会问题。这种较温和的资本主义道路获得了更多的支持，它是政治上的第三条
道路在公司中的体现。
尊重股东价值
一些具有开创性的公司，正采取尊重股东价值的做法以纠正导致欧洲在竞争
中处于劣势的懒散态度。德国股票市场上的宠儿戴姆勒—克莱斯勒公司在改组方
面是欧洲最著名的一个典范，但它决不是唯一的一个。德国的费巴公司和赫希斯
特公司、法国的埃尔夫—阿基坦公司和达诺纳公司、英国石油公司、意大利的国
家碳化氢公司和芬兰的诺基亚公司也是努力迎合股东要求的一些公司。
尽管结果很诱人，但过程确实惨不忍睹。西门子、飞利浦、壳牌石油公司等
稳定可靠的大公司宣布裁员即是欧洲付出的部分代价。高级管理人员也未能幸免
。戴姆勒和ＡＢＢ公司的运输合资企业经理连续３年未能实现预定的利润增长目
标后，９月被总公司解雇。挪威一家工程公司克韦尔约公司１０月解雇了公司总
裁埃里克·滕塞特，因为此前机构股东们抱怨滕塞特对公司进行改组不够迅速。
在过去４年里，赫希斯特公司董事长于尔根·多曼出售了将近８０亿美元的
业务，同时购进了１２０亿美元的业务，以此作出大胆的努力：把该公司从一个
化工厂及制药厂的集合体转变成一个以遗传学和化学上的技术进步为基础、研制
医疗产品和农产品的新颖的生命科学企业。多曼采取的最有深远意义的举措就是
提议把赫希斯特公司主要的化学制品和聚合物业务的股权分配给股东以实现股本
转移，尝试这样的交易在德国还是第一次（德国税法使得股本转移的费用相当昂
贵）。这项举措使多曼有能力和法国的罗纳—普朗公司实现价值２００亿美元的
合并。
然而，如果没有定下艰巨的业绩目标，转变也是不能成功的。正在努力实现
欧洲最出人意料的改组之一的达诺纳公司总裁弗兰克·里布比大多数人都了解这
一点。里布１９９６年被任命为达诺纳公司董事长兼总裁后还不到一个月，就立
刻对公司进行了精简，只保留了３个能够在全球范围内控制市场的名牌产品种类
：瓶装矿泉水（埃维安）、新鲜乳制品（里布和美国的达能）和饼干。精简掉了
意大利面食、调味酱、即食菜肴和糖果。
更有说服力的是，里布定下了雄心勃勃的财务目标，现在每项业务都设定了
投资回报和营运利润的目标。自从１９９７年１１月把公司的美国存托凭证在纽
约上市后，达诺纳公司的股票已升值６５％，经营情况比联合利华、宝洁、可口
可乐和标准—普尔５００还要出色。
让股票价格上升是一回事，促使经理们一直专注于他们的工作业绩则是另一
回事。这就是为什么达诺纳公司给经理们的奖金（占他们工资的２５％至７０％
）部分是以经济增值，即斯特恩·斯图尔特咨询公司提倡的资本收益概念为依据
。里布认为这是把管理业绩与股价联系起来的最佳途径。
推行认股权制
欧洲现在也推行认股权，但却存在更多的问题。这种做法１９９８年以前在
德国和芬兰还是不合法的，对此征收的税额也是极高的。而且，由于工会把认股
权看做是经理们填满个人腰包的做法，公司大多不愿意让它们像美国的做法那样
有利可图。
戴姆勒—克莱斯勒公司的两董事长之一、德国的于尔根·施伦普１９９７年
拿到的报酬仅是另外一位董事长罗伯特·伊顿拿到的２０００万美元报酬的１／
７。施伦普说：“这是一个大问题。我们希望引进在世界上具有竞争力的报酬。
”
若要真正地从长远角度提高股票价格，欧洲的公司领导们必须找出促进增长
的新办法，因此他们正努力地改变公司文化，希望涌现出富有创新意义的想法。
在赫希斯特公司，多曼的成功取决于公司采取具有重大影响的举措的能力。
多曼说，他将收购一些公司，并通过与一些小的生物技术公司结成联盟促进赫希
斯特公司的研究和开发力量，以便同辉瑞和葛兰素等大牌公司竞争。与罗纳—普
朗公司的合并同样大大提高了赫希斯特公司的规模。
在现在这样艰难的全球环境下积累财富需要机智，而芬兰的诺基亚公司在这
方面确实出类拔萃。这一拥有１３３年历史的大公司从默默无闻中如不死鸟再生
一般一跃成为全球最大的移动电话销售商。诺基亚负责电信基础设施的萨里·巴
尔德奥夫说，开放的气氛使公司得以占据优势。年轻则是另一原因，诺基亚员工
的平均年龄为３２岁。现年４３岁的巴尔德奥夫是欧洲最年轻的女高层管理人员
，她把自己的提升归功于诺基亚没有等级制度。