铁腕挽狂澜　妙手化危局　美刊介绍通用汽车总裁　瓦格纳的经营之道

【美国《商业周刊》２月１日一期文章】题：通用汽车公司总裁理查德·瓦
格纳和他振兴公司的战略（作者　凯瑟琳·克尔温）
渡过难关
通用汽车公司经历了起起落落的一年，其间公司职工进行了５４天的罢工，
公司的市场份额似乎也在无休止地下降。但是近几个月来，底特律的这家最大的
汽车公司终于迎来了好消息∶全面生产使通用汽车公司去年第四季度的营业收入
达到２１.９亿美元，惊人地增长了５５％，北美的汽车营业利润增长了一倍多，
达到１７亿美元。经过多年的准备，该公司将于今年春天推行一项计划，卖掉生
产汽车部件的德尔斐汽车零部件公司。甚至公司最棘手的劳资关系问题也显示出
好转的迹象。
重整旗鼓
投资者现在指望４５岁的通用汽车公司总裁理查德·瓦格纳把公司目前的良
好势头保持下去。瓦格纳去年秋天当上公司总裁，主管占公司收入３／４的１３
００亿美元的全球汽车业务，在使公司重整旗鼓方面发挥了举足轻重的作用。瓦
格纳在通用北美公司任职时，缓慢而稳定地扭转了公司的逆境，为自己赢得了通
用汽车公司总裁的职位，也使他成为公司董事长兼首席执行官职位的头号人选。
在１９９７年亏损８６００万美元以后，通用汽车公司的北美汽车业务在１９９
８年盈利１６亿美元，到１９９９年可望增至３０亿美元。
尽管如此，瓦格纳在今后的一年仍将面临严峻考验。瓦格纳改变通用汽车公
司的核心战略是彻底更新其产品。两年来，在瓦格纳的指导下，公司向市场推出
了２０个车型，在公司全部７５个车型中占２７％。今年晚些时候，公司还将推
出的四种新的轻型多功能运动车，有望再一次成为公司的滚滚财源。
虽然取得了很大成就，瓦格纳却也面临着巨大的挑战。在国外，巴西和亚洲
的分公司因为经济危机而受到重创，欧洲公司——长期以来一直是通用汽车公司
最赚钱的海外公司——正力图重新找到立足点。但是他最主要的任务将是遏制通
用汽车公司几十年来在美国的市场份额不断下降的势头。在瓦格纳负责公司北美
业务的４年里，公司在美国的市场份额又下降了４个百分点，降至２９.２％。
尽管公司最近努力更新汽车品牌，还推出了一些新车型，但“奥斯莫比”和
“别克”这样的牌子似乎已经陈旧。更糟糕的是，在把生产转向受欢迎的轻型货
车和轻型多功能运动车方面，通用汽车公司比对手落后了好几年。在购车者一批
批地弃该公司的产品而去的时候，通用汽车公司剩下了大量地理位置偏僻的、过
时的特许经销商和未得到充分利用的过时的工厂。该公司最近的确取得了长足进
步，但除非它能推出令人兴奋的新车型，重新吸引顾客，否则公司无法彻底摆脱
困境。
成长经历
瓦格纳１９７７年从哈佛大学商学院毕业后就加盟通用汽车公司。他对下属
要求严格，擅长自我贬低式的幽默，生性喜好竞争，这也许是多年激烈的棒球比
赛磨炼出来的。但他又是一位擅长与人合作的人，能够使公司中对立的派别消除
隔阂。瓦格纳１０年前在欧洲公司担任首席财务经理时，就使向来以喜欢争夺势
力范围著称的瑞士、德国和英国分公司能融洽地合作。
他是从财务工作做起的。在工作的最初阶段，他辗转于通用公司在美国、加
拿大和拉丁美洲的各个分公司。同事们对他当时坚持不懈地学习各项技能仍然记
忆犹新。戴姆勒—克莱斯勒公司高级副总裁、８０年代曾在通用汽车公司设在英
国的沃克斯霍尔汽车有限公司任职的加里·亨森回忆起与这位财务奇才合作的情
景。当时，他们的任务是提高坐垫车间的生产效率。瓦格纳开始埋头钻研生产中
的各个具体问题。亨森说：“他半夜就起来，重新安排缝纫机。”
但是直到１９９１年，瓦格纳才有机会证明自己的管理才能。他当时被任命
为巴西通用公司总裁，但在抵达圣保罗以后，瓦格纳发现那边的工作一片混乱。
就在那里，瓦格纳证明自己已远非昔日那位只会捣弄数字的年轻人。他在汽车工
业界最先发现，巴西人已不愿接受从欧洲和美国引进的有几十年历史的老车型。
利用从欧洲学到的精益生产技术，瓦格纳迅速推出了适合巴西的比较便宜的新款
“欧宝”汽车和轻型货车。后来接替瓦格纳职位的马克·霍根说：“理查德更新
了全套产品，大大领先于竞争对手。他有先见之明。”
崭露头角
瓦格纳的成功并没有被底特律总部忽视。在底特律，继１９９１年在国内损
失８０亿美元之后，通用汽车公司董事会发动“政变”，把史密斯推上了董事长
和首席执行官的宝座。就在瓦格纳到达圣保罗１６个月以后，史密斯任命当时３
９岁的瓦格纳担任整个通用公司的首席财务经理。
这样，瓦格纳成为通用汽车公司强大的核心集团的成员，在史密斯的率领下
努力挽救公司受到重创的国内业务。由于每天的亏损高达１６００万美元，公司
陷入了历史上最暗淡的时期。作为首席财务经理，瓦格纳为公司的复兴作出了重
要贡献。他用比较保守的办法替代原先花哨的会计方法，恢复了公司在华尔街的
信誉。
瓦格纳的和解才能也对通用汽车公司摆脱危机起了作用。例如，在通用汽车
公司采购大王洛佩斯·德阿里奥图亚１９９３年投奔大众汽车公司以后，史密斯
交给瓦格纳一项任务：设法保住洛佩斯在采购时压低的４０亿美元。这项任务非
常艰巨，因为洛佩斯撕毁合同和其他专横的做法使许多供应商极为愤怒。瓦格纳
采取了和解的态度，倾听供应商的意见，努力与他们合作，但是在洛佩斯压低的
价格上不作丝毫让步。瓦格纳在财务和采购方面的才能给史密斯留下了深刻印象
，１９９４年，他选择瓦格纳接替他主管通用汽车公司的北美业务。
变革先锋
自那以来，瓦格纳一直不懈地改革通用汽车公司设计、生产和销售汽车的方
法。关键的步骤是改进公司问题重重的生产工艺，尤其是旧车型向新车型的转换
过程。
瓦格纳还利用自己在世界各地工作的经验，努力挖掘通用汽车公司的优势。
他要求在密歇根州的工程师与世界各地的同行合作，使用同样的平台、发动机、
变速器和其他重要部件。这一行动使通用汽车公司得以在“土星”、“雪佛兰”
和“庞蒂克”牌汽车中使用在欧洲生产的“欧宝”牌汽车的底盘。公司在全球使
用的平台数量也可望从现在的２２个减少到１４个，使公司有望每年节省数十亿
美元。
与此同时，瓦格纳改造了公司过时的产品开发体系，把每一个汽车平台的责
任下放到经理一级，由他们负责整个产品的开发过程，从最初的设计阶段直到产
品离开装配线。他们还承担产品的盈亏责任，这在通用汽车公司是前所未有的。
这些变革成效卓著。例如，轻型货车计划的负责人调动班组成员的积极性，
设计出部件减少２５％的车型。这样就可以把这种货车的装配时间缩短１０％。
近来，瓦格纳正着手解决另一个长期困扰通用汽车公司的问题——保修费用居高
不下。事实证明，这位一向和蔼可亲的总裁在必要时也可以铁面无私。１８个月
前，公司的保修费用达到净销售额的５％，瓦格纳把北美公司的高级经理们召集
到一起，要他们立下军令状：在２００１年之前把保修费用降到２％，节省１０
亿美元，否则另谋高就。迄今为止，通用汽车公司达到了阶段性目标。
瓦格纳还有更多的事情要做——很快去做。虽然最近卡车和多功能运动车的
产量有了大幅增加，但１９９８年，这类汽车仍然只占通用汽车公司销量的４７
％，而克莱斯勒汽车公司和福特汽车公司分别达到７１％和６１％。
对于通用汽车公司现存的一切问题，瓦格纳似乎非常自信。圈内人士一致认
为，瓦格纳应该迅速淘汰更多车型，关闭或合并销售部门，挽救“土星”牌汽车
等杰出产品，使它们有更多车型可供销售。
图片说明１：通用汽车需要具有突破性的新车型
图片说明２：通用汽车总裁瓦格纳
图片说明３：瓦格纳的轻型货车计划很成功