中国海尔的威力（中）

（续昨）利勃海尔的技术引进了，张总裁把这家德国公司的样品摆在装配线
工人一眼就能看见的地方，以便他们时刻铭记质量标准。到了１９８６年，海尔
实现收支平衡。它接管了青岛另外三家家用电器企业，于１９９１年组成青岛海
尔集团。
除了一项订于２００１年到期的技术协议之外，与利勃海尔的联系已于１９
９４年中止。很简单，海尔已经发展壮大，不再需要这层关系。它无需再购买利
勃海尔的设备——事实上，它自身的生产技术已经开始销往外国公司。例如，去
年它向西班牙出售了家电技术。但该集团的名称仍令人想起这层关系，因为“海
尔”的中文发音与“利勃海尔”相近。
６Ｓ自查站
海尔的转变是一个典型，已被哈佛大学商学院引用为经营实例。公司实行两
大战略：扩大和经营。首先是海尔作风。占地１２０英亩的海尔工业园区位于青
岛市郊，这里的装配线管理方式似乎既有外国经营惯例，又有中国民族特色——
有一点毛泽东时代的自我批评风尚。张总裁显然吸纳了日本质量管理大师今井的
思想。今井的“５Ｓ运作”取自五个以“Ｓ”开头的日本单词，大致可译为：摒
弃不必要的东西，按照使用顺序摆放工具，保持工作场所洁净，保持自我整洁，
遵守车间纪律。
海尔在此之外又加了一条“安全”，通过“６Ｓ自查站”贯彻这套制度。每
个班次交接时，被认为出了差错的工人必须站在车间内一个所有同事都能一览无
余的指定地点。未能改正错误的工人可能会在公司的业务通讯上受到批评或被处
以罚款，如果屡教不改还可能被解雇，这一招以前在中国是闻所未闻的。有人抱
怨这套制度过于苛刻，一名经理人员嗤之以鼻，说：“市场不相信眼泪。”
海尔各家工厂的墙壁上都张贴着写有“海尔精神”（敬业报国，追求卓越）
和“海尔作风”（迅速反应，马上行动）的标语。海尔企业文化中心负责把这些
管理概念注入新收购的企业。该中心善于培养人们学会纪律和质量管理。每当海
尔接管一家新的公司时，他们总是率先出面。
当然，所有这一切都是为了生产出人们愿意购买的商品。自从用大锤传授质
量观念以来，张总裁一直以追求卓越为理念。为了建立出口信誉，他设法获得了
ＩＳＯ９００１国际质量管理认证。现在，他希望海尔成为工业研究领域的先锋
。去年１２月，张总裁成立了海尔中央研究所，负责开发新的生产技术。同样于
１９９８年在洛杉矶成立的设计中心负责使产品适应当地的市场条件。去年８月
，信息技术中心破土动工。
收购想收购的公司
在调整海尔管理技术的同时，张总裁开始接管技术精良但管理不善的集体所
有制企业、国有企业和私营公司，然后用海尔模式进行重组，如今已达１８家。
他在这方面的才干声名远扬，许多公司主动送上门来。近２００家公司与海尔洽
谈，要求被接管，但大多数公司不具备条件。张总裁最近拒绝了江西一家电视机
厂的兼并要求，因为该厂的技术陈旧，产品种类过时，科研工作落后。
一个成功的收购范例是接管青岛第二大家电公司红星厂。红星也是青岛市下
属的集体所有制企业，以前是海尔的主要对手之一，到９０年代初陷入严重困境
。除了负债累累和产品积压等通病之外，该厂的创始人因侵吞公款锒铛入狱。
应青岛市的要求，海尔于１９９５年兼并该厂。当时的青岛市市长（现在是
中国建设部部长）俞正声不希望这家亏损工厂倒闭而导致３０００人下岗。海尔
无需为红星付出任何东西，可以在它位于青岛的厂区重建装配线。尽管得到市政
府的合作，但这次兼并仍是一场赌博。红星企业债务成堆，纪律松散，海尔的经
理人员为此忧心忡忡。海尔的职工很不情愿拿他们的辛苦钱去援助红星的工人。
红星的经理人员则对他们的新上司充满敌对情绪。
海尔企业文化——墙上标语，６Ｓ制度，偶尔解雇工人来激励其他人。同时
，张总裁与意大利的梅洛尼家电公司组建合资企业，提高了红星的洗衣机生产技
术。结果，在原红星厂工人的努力下，海尔集团占据了中国洗衣机市场的１／３
以上。由于年度报表中增加了红星厂的收入，海尔的年销售收入和利润直线上升
。（中）