市场份额思维已经过时公司价值增长成为时尚

【德国《法兰克福汇报》１０月１２日文章】题：市场份额思维已过时（作
者  慕尼黑默瑟企业管理咨询公司经理彼得·鲍姆加特纳）

为什么有的是公司价值的创造者，而有的则是价值的毁灭者？

我们的分析是以下面这种设想为根据的，那就是上市公司的公司价值始终是
衡量成功与否的最佳指标──尽管对此还存在着激烈的争论。标准—普尔股票
价格综合指数Ｓ【注:】Ｐ目录中的５００家美国公司价值增长情况表明，１９８０—
１９９６年平均每年增长１２.３％。一批所谓的市场领先者如美洲航空公司、
ＩＢＭ、数字设备公司、福特、通用汽车或者是西尔斯，公司价值增长只达到平
均７.７％的较低水平。

与此相反，一批公司脱颖而出。可口可乐、迪斯尼、微软以及其他一系列公
司以大于２０％的年均增长取得了明显好于平均状况的成绩。连续１５年以上保
持这样的高增长是令人惊异的成就。


公司价值增长的规则

我们认为，持续增长的原因在于创造性地利用多层次的模式变化。游戏规则
在过去十年中有了巨大的改变，下面是对“价值创造者”成功方案的总结：

１、从销售思维到盈利为主导

直到９０年代初，销售额的增长还是公司考虑的焦点。人们在没有考虑亏损
的情况下就实现了多样化。虽然接下来的经济衰退和结构改革浪潮促使人们更注
重利润，但许多公司仍未能成功地把它们的战略和文化明确地定位于获利的增长
。显然，赢利是价值持续增长的一个必要条件，但不是足够的条件。

２、从内部视角到顾客视角

几乎每个人都说自己是面向顾客的。然而，如果我们看一下这一现象掩盖下
的实际状况就会发现，只有少数产品、服务和运作过程是完全面对顾客的。西克
斯特和通用电气是这方面的典范。

３、从市场份额到价值份额

大多数经营战略是以尽可能扩大市场份额的原则为基础的。流行的模式是“
做行业老大或者老二，所有其他问题会迎刃而解。”可是，几乎没有一个公司花
力气在某种业务中争取最大的价值份额。

４、从外推法到“价值转移”

１９８６年ＩＢＭ的市场价值占信息技术行业总值的５０％还多。当时ＩＢ
Ｍ在纵向的各个生产阶段全部形成了一体化。同数字设备公司和布尔公司一样，
ＩＢＭ也自行开发所有的软件和硬件，在自己的工厂生产所有的东西并最终通过
自己的销售管理机构分配产品。十年后，也就是１９９６年ＩＢＭ的市场价值只
占信息技术总市场的大约１５％。在此期间，微软、英特尔等公司在信息技术市
场的价值份额高于ＩＢＭ。萨普公司目前的市场价值也高于西门子──而营业
额只为后者的几分之一。今天信息技术行业的竞争不仅仅纵向地贯穿整个价值创
造链，而且是横向的，如包括操作系统、硬件或处理器等方面。ＩＢＭ贻误了价
值份额全新分配（价值转移）这一发展趋势。公司规划没有得到及时调整。

５、从狭隘的行业视角到扩大的“雷达屏幕”

战略失败的一个原因常常是采取了过于狭隘的行业视角。如果当初班格—奥
卢夫森公司完全定位在电视和高保真生产领域，那它今天就不会成为这一行业中
最富创造性和效益最好的企业。班格—奥卢夫森成功的公司规划主要是面向豪华
产品和与生活方式有关的产品的供货商，如劳力士、保时捷、地中海俱乐部等公
司。由此使完全不同的文化、价格定位和盈利成为可能。这种“雷达屏幕”应当
有因每个公司而不同的定义。许多传统电信康采恩诸如德国电信、美国电话电报
公司和英国电信曾有过行业视角狭隘的问题。因而许多行业外的企业能在短时间
内在电信业成功立足。所以，过于狭隘地给公司核心业务下定义不利于必要的横
向扩展。
６、从固定资产到能力

过时的公司规划过高地评价了固定资产的更新、扩大和充分利用。对按因果
原则进行的成本核算的错误理解成了讨论的特点。今天，成功的公司规划的基础
首先是人力资源的有计划利用、对知识、交接部门和推销工作的适当管理以及有
效的生产和采购网络的建立。

７、从产品、服务到公司规划

迄今为止，产品和服务的革新以及为适应现有市场而作的调整，在公司战略
的发展和审查方面往往占据最重要的位置。人们很少不断地审查整个公司结构。
人们也没有突出地表现出不断重新设计公司纲领的所有组成部分，从而使自己适
应新的框架条件的能力。上述所有公司规划高手的特点是，它们不断对重要的战
略成分及其“操作系统”提出质疑，并在必要时坚决加以改变。

正确选择盈利区

正确选择盈利区和建立起必要的结构、资源以及运作过程具有重要意义。瑞
士钟表制造商ＳＭＨ和诺基亚选择产品金字塔的结构作为盈利区。以广泛的产品
品种满足不同顾客的需要，而最大的利润从金字塔尖的高值产品获得。金字塔基
部的产品是防止竞争对手打入的障碍，并保护了金字塔的上层部分。梅塞德斯—
奔驰新的战略导向与此类似。

以利润和价值份额为主导、顾客视角和强调能力只是公司价值创造者成功的
一部分原因。另外的重要一点是：经验表明，公司规划的每次改变都是一个复杂
的变化过程，这个过程必须得到有计划的控制。必要的改变要根据不同的边缘条
件进行，而这些边缘条件要求有特殊的改变方案。要说明必须采取的措施的复杂
性是困难的，但任何改变方案都具有几个共同点：

（１）整体地观察思考。

（２）改变过程完全由交流的质量决定。

（３）在整个改变过程中必须不断地、有计划地补给能量。

（４）必须有计划地确定和排除转变的障碍。