世界最受推崇的公司

【美国《财富》杂志１０月２６日（提前出版）一期文章】题∶世界最受推
崇的公司（作者　杰里米·卡恩）
成为顶尖公司很难，保持顶尖地位同样不易。在这个世界挣扎于厄运之中的
时期，公司应该怎么办？对此，被列入１９９８年全球最受推崇公司排行榜（见
右图表）──由海氏集团咨询公司编制──的那些公司都有一些想法。
真正的跨国公司
今年榜上有名的公司有一个共同点，那就是遍及全球的业务和纵览全球的眼
光。它们处在创造真正意义上的跨国公司的最前列。在受危机困扰的时期，它们
也表现出了从混乱中抓住机遇并致力于实现长期规划的能力。
在本刊新近推出的“明星企业”排行榜上，通用电气荣登榜首，其后依次是
可口可乐、微软和迪斯尼。这２５家明星企业中仅有５家总部不在美国，它们是
索尼、丰田、ＡＢＢ、戴姆勒—奔驰和英国航空公司。
今年的行业排名有些出人意料之处。在电脑业中，微软降到了第二位，被排
在英特尔的后面，尽管它在吸引、培养和留住人才方面以及在财务状况方面得分
仍然最高。雀巢公司则相反，它在食品行业中的排名由第三位升到了第一位，因
为它的品牌的市场占有率在许多地区──特别是北美地区──都有了增加。联合
包裹运输公司在美国的业务管理有方、国际业务大幅度增长，从而使它在邮递、
包裹和货运业务方面超过了它的主要对手联邦捷运。
逆水行舟的长期战略
今年当选的公司还大都显示了利用当今新兴市场所发生的混乱的过人能力。
例如，通用电气公司以富于进取的态度赢得了泰国的一些大宗合同，尽管那个国
家陷入了经济衰退。由于货币贬值使韩国的原材料和零部件价格降低了，通用电
气的制造部门增加了在那里采购部件的数量。这种大胆的战略之所以能够奏效，
原因之一是：它用了很多年的时间来培育一种使经理人员在抓住并利用市场的突
然变化方面拥有自主权的公司文化。
在亚洲频频传来不利的经济消息的情况下，许多公司都会逃之夭夭。丰田公
司却不然。这家日本汽车公司证明它有实施长期战略的勇气。例如，它一直不肯
搁置１９９５年制定的全球业务计划。该计划既要求增加丰田在国外设厂的数目
，又要求增加购买国外制造的部件的数量。今年２月，正当印度尼西亚暴乱活动
猖獗、印尼盾比价狂跌之时，它在该国设立的第二家汽车厂生产出了首批汽车。
面对逆境而奋力前进的另一家公司是可口可乐公司。这家饮料制造商始终没有放
弃它的长期战略。在一个又一个国家将其货币贬值的情况下，可口可乐公司迅速
地想出了降低成本、保持低价和大力推广介绍它的饮料的办法。除此之外，可口
可乐公司并没有一套确定的管理程式。相反，它的经理人员在不同的国家实行不
同的生存策略。
要建立一个像通用电气和可口可乐这种能在危机袭来或机会降临时迅速而富
于创造性地作出反应的机构，光有好运气是不够的。海氏集团副总经理、公司文
化专家布鲁斯·普福认为，必须有一个有效的公司结构和目标明确的人力资源政
策。普福说，公司必须作出协调一致的努力，聘用那种能适应所处环境的变化并
能迅速行动的人。他指出，为了引进新思想，许多公司在提升本公司人员的同时
也有选择地聘用公司以外的人。当然，减少机构层次也是至关重要的：“如果作
出任何变革都需经过１２层决策关口，那你就决不可能具有适应性。”
放眼全球着眼当地
但是，管理一家成功的全球公司光是头脑灵活、能急中生智也还不够。所有
公司都知道“考虑问题从全球出发，实际行动要着眼当地”这个口号，但真正实
践的却少之又少。在今年的调查中，总排名居第１５位并成功地捍卫了它的“世
界最受喜爱的香皂与化妆品生产公司”桂冠的宝洁公司还获得了产品质量最高分
。换句话说，它知道如何在当地销售。
该公司的总经理兼业务主管迪克·耶格尔说：“你越快聘到了解当地文化的
人，就越少犯错误。”与其他同类公司一样，宝洁公司没有完成它１９９８年的
赢利和收入指标。但是，它的国际利润总增长依然很强劲。而且，该公司相信，
当亚洲复苏时，它的地位将是非常有利的。
是按当地顾客的要求进行生产，还是实行全球产品一律，在面对这种选择的
时候，有些公司──如丰田公司──采取两者兼而有之的方针。它生产的车辆中
有的是在当地员工帮助下专为适合有关市场的口味设计的，如在泰国生产的Ｓｏ
ｌｕｎａ牌和在印度尼西亚、菲律宾和台湾生产的多用途丰田车。但与此同时，
它继续通过像丰田“花冠”这样的车型来促进它的“世界汽车”概念。
即便你有像宝洁公司那样精明的全球战略，如果你缺乏正确的管理重点，你
也不会取得多大的成功。首先，想成为真正的全球公司的那些公司应当从国际业
务部门物色经理。光是派一批移民雇员到外国去，那是不够的；高层管理班子应
当确实由拥有不同民族背景的人组成。海氏集团的副总经理梅尔文·斯塔克说：
“人员既是媒介又是信息。拥有一个多样化的经理班子就意味着从国际业务部门
选人，把各种建议反馈到核心中来，形成一个更具应变能力的思想库。”
“第四阶段”的新挑战
随着我们这个星球变得越来越小，许多公司显然都在地方化与全球化之间、
在机构文化与公司开展业务的那些国家的文化之间艰难地寻求着正确的平衡。密
歇根大学商学教授Ｃ·Ｋ·普拉哈拉德称这种寻求平衡的做法是全球公司发展的
“第四阶段”。
普拉哈拉德说，起初，公司把国际业务视为“后娘养的丑孩子”，不过是“
某个握有航空公司机票的老经理”干的营生。后来，公司认识到国际化的价值，
但却倾向于“克隆”他们的业务，结成一个松散的企业联盟，每个企业都把国内
公司的等级结构复制一遍。现在，大多数跨国公司都处于国际发展的第三阶段。
普拉哈拉德称这个阶段为“全球母体”。此时，权力已经转移到负责在全球范围
履行某项特定职责的企业单位，其重点是尽可能在全世界范围内实现程序的优化
。
新的挑战──即普拉哈拉德所称的第四阶段──是使新兴市场发挥作用，不
仅成为收入的来源，而且成为发明创造的摇篮。这不是一项容易完成的任务。事
实上，普拉哈拉德认为，现在还没有哪一家全球公司完全实现了这一设想。但是
，如果我们打赌，大家都会把赌注押在我们的全球最受推崇的明星公司身上。
压题照片　泰国僧侣的祈祷可能有所助益，但令ＩＢＭ在全球获得成功的关
键是财力。