台湾《经济日报》译文:《品质与管理的风格》

说日本有一流的品质及名实相符的商誉，他们的报废率非常低，生产力虽因不景气而稍微降低，却仍凌驾各国之上
【台湾《经济日报》１０月２２日译文】题：品质与管理的风格
日本是否已在品质与生产力的经营上超越了美国？日本是否计划在营业额及生活方式上取代美国？他们是否会成功？他们是否有什么独得之秘？关于前两个问题，答案是肯定的，第三个问题是很可能，至于第四个问题，我们相信日本并无独得之秘。日本的工业仍有技术差距、财务压力及员工年迈等问题，对于自己的弱点，他们有自知之明，并正企图以新风貌来去腐更新。
虽然现在日本的国民生产毛额（ＧＮＰ）只及美国的一半，但经济学家们预测，在１９８０年代结束时，日本的国民生产毛额（ＧＮＰ）即可和美国并驾齐驱了。日本有一流的品质及名实相符的商誉，他们的报废率非常低，生产力虽因不景气而稍微降低，却仍凌驾各国之上。
日本之所以能扩大市场占有率及提高生产力，都是重视品质的结果，重视品质也是日本货能在市场上排挤美国货的原因。
归根结底，美日双方的差异是一个管理风格的问题。管理风格有两种典型，即“芭蕾型”与“曲棍球型”。所谓芭蕾型就是指照计划行事，一切成效都巨细靡遗地考虑过，芭蕾式地成果可以日复一日、年复一年地重现，所不同的只是技巧在不断地改进中更臻圆润成熟。
典型的日本经营风格就是芭蕾式的，而典型的美国经营风格则是曲棍球式的。
冰上曲棍球是全然不同的一码子事。比赛一正式开始，那又是一场前所未有的比赛，没有人能预料到在第一节比赛的第三分十一秒会发生什么事情，或者在剩下的比赛中会演变成怎样的结果，每场比赛都充满了惊奇。
典型的日本管理风格是芭蕾式的，而美国则倾向冰上曲棍球式的。使美国演变至此的主要原因是，美国的经营者都承受着季复一季的成果压力，每一季他都被迫争取一张漂亮的财务报表。但是事实上，在今天工业化的世界中，是无所谓短期目标可言的，更何况将整个人的前途在每一季都孤注一掷，也太不近情理了。
经营者有三个基本责任：
·为公司订下各种目标——诸如：我们的产品是什么？它将在那里被制造？我们如何使公司能周转正常？为了使公司变成我们理想中的公司，我们该做些什么？
·厚植公司的资本
——决定该用那些人？该买那些设备？以及该作何种投资以生产既定的产品或劳务以及该用何种行销系统及分配网路，使客户获得公司的产品或劳务。
·这些管理资本，使它能达成上述各种目标。
芭蕾型的经营者对这些要求决不等闲视之，他们会竭尽心力以达成这些目标，他们集中力量改善品质，因为他们知道，品质好了，生产力自然就能获得改善，生产力改善了，自然就能降低成本，并改善产品，因此他们就以无缺点作为目标，如果有机会到日本去参观他们的工厂，你将会发现日本以无缺点作经营方针，已有十五年以上的历史了。
冰上曲棍球式的经营者视目标为方针，当不合格品出现时，他们只处心积虑的想放宽规格或放弃原来的要求，他们认为品质改善是太花钱的事，因此他们倾其全力去提高修理工作的效率。
日本最狡黠的经营秘诀仅是——将品质视为满足买者的需要，如果你知道如何做出与需要一致的产品，自然就改善了生产力，而唯一能与需求一致的方法要靠经营者倾其全力来促成这件事。
典型的日本工厂都有一个由社长及其幕僚组成的品质委员会。品管部门扮演将委员会的构想付诸实施的“执行秘书”角色，当然品管经理是委员会中主要出主意的人，其结果是，工厂中的每一个人每天都知道：品质、成本及进度是工厂中最重要的三件事。
如果真要改善品质，就必须找出问题的根源，并将其除去，同时管理的风格也必须改变，这些事必须从彻底明白“品质经营的绝对性”，并将它应用在自己的思维上开始着手，然后，品质才有可能立刻改善，唯有当我们明白，我们为什么会有问题之后，我们才能克服问题。我们所以会有问题，是因为我们没有将品质视为一套实际可行、可以衡量、可以经营及可以执行的系统，这些必须彻底坚持的原则包括：
将品质定义为符合买方的要求。
将品质系统的重心放在预防上，而非评估上。
用品质成本当作衡量成果的单位。
用无缺点当作成果的目标。（译自品管月刊）