全球化浪潮起会计业重组热

【英国《金融时报》６月２９日文章】题：会计行业出现全球热
最近，人们所熟悉的“六大”将变成“五大”了，因为普赖斯·沃特豪斯会
计师事务所在７月１日同库珀斯─利布兰公司合并。
问题在于，这究竟是自８０年代末开始的“八大”公司合并浪潮的最新阶段
呢，还是一个年收入５００亿美元的部门发生的巨变？
从表面上看，这次合并只是现有公司的一种重新组合。
新组建的普赖斯·沃特豪斯—库珀斯公司的收入将为１３０亿美元，超过年
收入各为９０亿美元左右的安扬会计师事务所和ＫＰＭＧ会计师事务所，更超过
迪洛伊特—图什—东松公司。后者１９９７—１９９８年度的收入为７５亿美元
。
如果安达信会计师事务所同它的姊妹公司──安达信咨询公司之间的争端最
后以分手告终，它的排名将从世界第一降至“六大”之末。１９９７年，它的收
入为５２亿美元，而安达信咨询公司的收入有６１亿美元。
全球化服务
实行合并源自这样一种简单的想法：希望成为一个真正的全球机构。会计师
事务所的全球化使它们能够利用现有的市场，向一些其本身也在实行全球化的公
司提供服务。它们还能从信息技木、商业战略、变革管理、人力资源以及部件外
购等方面的咨询服务中获利。
尽管在８０年代人们曾大谈“六大”公司的客户所得到的“浑然一体”的全
球服务，但实际情况远非如此。“六大”在合并过程中不得不承认，全球化尚未
实现。现在，这个行业仍在竭力使他们的服务与他们在那些精美的客户手册中夸
下的海口相吻合。
普赖斯·沃特豪斯公司同库珀斯公司的这次合并正在被用作一种催化剂，以
便在合并后的公司中建立起一体化的全球管理结构。
从７月１日起，普赖斯·沃特豪斯—库珀斯公司的收入中将有大约９０％来
自一个一体化机构，在全球的投资的９０％也将从这个机构中拿出。但是，出于
条例和文化方面的原因，一些重要业务，例如像日本和韩国这样一些地方的业务
，暂时还不能实行一体化。
与此形成对照的是，ＫＰＭＧ相信，它同安扬公司的那次失败的合并使它不
得不去做必须做的事情，从而推动了一个全球化管理和投资结构的建立。今天，
ＫＰＭＧ将宣布一个专门负责全球发展的新的全职国际经理班子。
新的管理结构
人们现在正在研究一种与以往的做法“彻底决裂”、采用新的奖励制度的办
法，以便使成员公司与合伙人组成一个全球机构。ＫＰＭＧ公司的一些高级经理
预言，该公司９０％的成员公司都会加入这个机构。
一些高级经理说，安扬公司大约四年前就建立了一个与ＫＰＭＧ的设想相似
的结构。
安扬公司的全球董事长菲尔·洛什考维说：“眼下我们是在实行全球管理。
”该公司希望在一年之内能过渡到完全一体化的利润分享模式，尽管它的咨询业
务部门早在几年以前就这样做了。虽然ＫＰＭＧ公司觉得它的合并失败加速了它
的全球化，安扬公司却认为关于合并的谈判使它有６个月的时间未能把精力用在
公司业务的发展上。
在迪洛伊特—图什—东松公司，一个新的一体化国际结构应当在１９９９年
春天建立起来。该公司的咨询业务已经实行了全球化，而且几乎把所有成员公司
都囊括在内。
该公司认为，它最终可以接近于完全一体化，但它不敢一下子走得太远，担
心这样做会失去一些仍然希望由掌握当地专门知识的人为其服务、愿在本民族文
化范围之内开展业务的客户──这在日本是一个很重要的因素。该公司的董事长
迈克尔·库克是美国人。他指出，该公司必须实行全球化的理由是：“我们的客
户希望我们在世界各地充当他们的耳目。”
安达信公司的全球结构是１９７７年建立起来的。它的１１２个成员公司被
看作一个全球化机构的“车轮辐条”。安达信咨询公司则为这个轮子提供另外６
３根辐条。
与此同时，它正在四处挖人和拉业务。它已经把智利和巴西两国的业务从库
珀斯—利布兰公司手中撬过来了。一些高级经理说，还有６笔交易即将达成──
其中有４笔涉及普赖斯·沃特豪斯—库珀斯公司的成员公司。这６笔交易中有一
笔涉及一家规模相当于一家欧洲大公司的公司。
许多专家也被拉走了，其中包括瑞士一家公司的电脑风险管理班子的全部人
马。
人才同样重要
普赖斯·沃特豪斯和库珀斯公司的合并还会使这个专业服务部门发生另一个
永久性的改变：这个行业的历史表明：公司越大，发展越快。
普赖斯·沃特豪斯—库珀斯公司的领导人希望建立一家“卓尔不群”的公司
。然而，规模固然重要，人才也同样重要。一家与之竞争的公司的美国经理说：
“把两只乌鸦放在一起，它们是不能变成一只鹰的。”
普赖斯·沃特豪斯—库珀斯公司希望，凭着它那与众不同的地位，公司发展
的主要障碍──人才匮乏──是可以克服的，因为有才能的人总是向往在市场上
明显居于首位的公司。
虽然普赖斯·沃特豪斯—库珀斯公司的竞争对手们对它能否保住其卓尔不群
的地位表示怀疑，但它们都承认，该公司的新总裁吉姆·斯基罗是个非常能干的
人，可以一试。