日本富士电机公司发动职工提建议的经验

日报报道，该公司１９７９年度各企业平均每人提出的改进工作建议达９９．２３项，占全日本第１位。其主要做法是（１）开展集体活动；（２）对领导人进行产业工学教育；（３）开展价值分析；（４）把提改进工作的建议纳入工厂经营方针；（５）实行质量可靠性建议等
【日本《日本经济新闻》９月１日登载了它的编辑委员工藤秀幸写的一篇文章，题：富士电机制造公司通过改进工作的建议赢得“三重皇冠”的秘密
富士电机制造公司依靠改进工作的建议继续飞快前进。据日本人事关系协会的调查，１９７９年度各
企业平均每人一年提出的改进工作建议数，富士电机制造公司为９９，２３项，占日本第一。富士电机从１９７７
年度以来，三年连续独占鳌头。按事业所计算，各事业所每人平均提出建议数和个人一年提出建议数都占首位，获得了“三重皇冠”的荣誉。改进建议和质量管理小组活动、价值分析小组活动并肩前进，对于提
高生产率，发扬职工参加经营管理的思想是有良好作用的方法。各企业都在实行。
这家公司建议数的计算只限于实行以后有效的建议。
只提出想法，没有付诸实行的，或者实行之后没有成效的建议数都不计算在内。所以可以说，这家公司的建议数全是高质量的。
这家公司使这样的改进工作的建议在数量和质量两方面持续增多的秘诀到底何在？据有关人员说，也没有什么特别的办法，但可能是由于把下述措施结合起来互相补充，推动了建议。
第一是集体活动。这家公司在１９６９年展开了提高质量信用运动。提高质量信用运动就是以小团体活动提高工作的质量和可靠性。这就是重新检查了以前各事业部门中展开的品质管理小组活动和无缺点运动，从而成立的全公司统一的自主管理小组。展开了提高质量信用团体的活动以后，在职工中造成了一种气氛，那怕是一项也好，两项也好，试验着提出改进工作建议。
第二是对小组领导人以上的职工进行深入的产业工学教育。１９６９年这家公司独自编写了产业工学课本。
这是共有２２卷的大部头书。而且内容是尽量作详细解释，还包括公司内的很多实例。再加上插图和漫画，很容易读，博得职工的好评。出版以来，现在已发行了２３，０００册，对于在全公司普及产业工学思想和办法都起了很好的作用。
第三是谋求增加提出价值分析建议的人数。１９７６年，设置了为期８天的价值分析技术过程研究会和车间讨论会等专门教育场所，在这里进行以价值分析为中心提出设想方法等教育训练。其结果，积极对改革产品提建议的职工确实增多了。
第四是把改进工作的建议具体地纳入工厂的经营方针之中。例如东京工厂，年度初，向工厂的全体职工公布工厂的基本方针，这里面具体地加入了这样的内容：“一年每人要提出１００项建议。改进的目标是省能和改进工作”。这样一来，一年的目标十分清楚，改进的对象也很明确，所以，建议当然也就容易提出来。
第五是实行质量可靠性的建议。仅把自己负责的工作岗位作为对象，就提不出改进工作的建议。到前后工序去，找出问题来，这个问题由于改革自己工段的工作条件是否能够解决，考虑到这一点，就能得到启发，想出主意。此外，到其它部门去，得到的改进工作的启示最好作为情报送给那个部门。这时，记入质量可靠性建议表格送出，对于送出这种表格的内容是否能够改革，要给以答复。质量可靠性建议就这样加深了与前后工序及其它部门的合作，在改进整个工序上也发挥很大作用。第六是其它活动。每年设置一次强调改进工作月，在公司内播送负责人、工厂长的讲话和改进工作建议提得多的人的讲话，发表改进工作样板车间的事迹。另外，要把改进工作启示集送到总务和经理等一般管理部门，谋求提高改进工作意识。
为了统一推进改进工作建议活动，在该公司生产管理本部设立中心作为整个公司的组织。各事务所的事务局出人一年两次，集中在这里，就改进工作建议问题商谈年度方针和推进方法。此外，各事业所设置促进改进工作委员会，这个委员会由工厂长任命的科长和股长组成，其任务是制定改进工作的年度目标和管理方法。
促进改进工作委员会还设置设计、制造和事务三个小组委员会作为它的下级组织。小组委员会的成员是股长、车间主任、工长和研究部门的领导人。小组委员会，比如设计小组委员会，就是促进设计方面的改进工作建议活动。小组委员会的下边有车间级的委员会，成员是股长和改进工作促进员。
改进工作建议都要进行审查，按照质量排出等级，然后给以表扬。它要经过以下这些过程：首先，已经实施的改进工作建议由各车间提出之后，由车间委员会选拔。对各项建议根据创见性、努力思索程度、适用性和效果等项内容进行评定，分为特别、优秀、优良，Ａ·Ｂ·Ｃ和建议等７个级别。建议和Ｃ级奖由车间委员会表扬，Ｂ级以上奖提交给小组委员会，在这里用同样的办法进行评定，Ｂ级Ａ级奖给予表扬，优良、优秀和特别三种奖提交促进改进工作委员会。促进改进工作委员会审查三种奖之后进行表扬，特别好的建议要征询中央表彰审查委员会的意见。