业务外包成为现代商业新思路

【美国《财富》杂志７月２０日一期报道】题：１
９９８年全球业务外包状况
业务外包使现代商业机构发生的根本性变化，就在
１０年前也还没有多少人能想象得到。它充分调动了知识
和革新的力量，使我们周围、也使世界各地一下子出现了
许许多多新的经商方式。在这一过程中，业务外包成了经
济成功的核心动力。
根据各地经理的报告，今后１２个月中，业务外包
开支将上升２７％，比１９９７年２３％的升幅又有提高
；全世界的业务外包总开支将增至将近２３５０亿美元。
最重要的是，实行业务外包的公司出现财务麻烦的可能性
仅为没有实行业务外包的公司的１／３。
邓百氏公司的《１９９８年全球业务外包研究报告
》对全世界年收入在５０００万美元以上的公司的业务外
包情况逐一进行了调查。以下是其中的一些最重要的发现
：
　由古怪念头变成重要的商业手段
许多商业趋势很快就变得不再流行，被说成“古怪
念头”，然后被下一个新思想潮流所取代。业务外包却不
是这样。
在我们即将进入新的千年的时候，业务外包已经成
为一个重要的商业手段。那种传统的纵向联合式、自给自
足的组织模式可以说已经不灵了。取而代之的是代表商业
成功的一组新词：速度、专门知识、灵活性和革新。
今天，全球经济中的成功者已经学会把精力集中在
经过仔细挑选的少数核心本领上，也就是集中在那些使他
们真正区别于竞争对手的技能与知识上。通过业务外包—
—即把一些重要但非核心的业务职能交给外面的专家去做
——这些领导人能立即把他们公司的整个运作提高到世界
最高水平，而所需的费用则与目前的开支相等或者有所减
少。与此同时，他们还往往可以省去一些巨额投资。
这种把多家公司最优秀的人才集中起来为我所用的
概念正是业务外包的核心。其结果便使商业发生了历史上
不曾有过的深刻变革。
势头实际上在加强
业务外包的速度在继续加快，而且没有迹象表明现
在已经达到了顶峰。迄今为止，所有业务外包活动中约有
６０％在北美。１９９８年，该地区的业务外包开支将增
加２１％，即增加２５０亿美元，达到１４１０亿美元。
去年的增长率为１５％。
但是，欧洲的业务外包活动也在增加，其中最活跃
的是英国、法国、意大利和德国。事实上，欧洲在这方面
的开支的增长速度比美国还要快，增长率为３４％。到１
９９９年初，欧洲的业务外包开支将超过９２０亿美元。
亚太地区的这类活动也很多。北美和欧洲的公司都
把中国、中国的特别行政区香港、日本和澳大利亚看作该
地区主要的业务外包市场。
业务外包活动增加的原因之一是新近又有一些公司
采取了这样的做法。但是，早已实行业务外包的那些公司
所购买的这种服务占总数的８８％。这些公司拟用于这方
面的开支将增加１５％。
　信息技术是主要推动力
信息技术占所有业务外包服务开支的大约２８％。
几乎每一家实行业务外包的公司都把它的信息部门的某些
职能外包出去了。邓百氏公司的报告显示，拟议中１９９
８年用在信息技术方面的业务外包开支比１９９７年的数
字高１２％。外包可能性仅次于信息技术的职能是财务和
人力资源管理。不过，这两种职能的平均年度外包开支还
不到信息技术部门的１／３。
今后１２个月内，世界各地的公司外包的制造业务
将增加２５％。
一些公司还在实际扩大行政管理职能的外包活动，
尽管这方面的外包数额仍然很小——仅占总开支的１％。
许多其他领域的外包活动也将增加。目前考虑在１
９９８年和以后数年增加业务外包量的公司占４７％。
使业务外包行之有效
实行业务外包要求管理人员具有新的思维方式。经
理们需要摆脱那种认为业务外包意味着某项工作不重要的
看法。这种看法是极其错误的。要使业务外包行之有效，
就不能把它看成放弃责任，而应当视作延揽人才和筹集资
源。公司善于利用外面的特殊人才和能力，这是最能产生
价值的因素。
因此，必须从战略角度看待业务外包问题。其目标
不在于获得最有利的交易，而在于获得最佳伙伴。然后再
围绕着这种伙伴关系建立一种健全的管理体系。运作方面
、策略方面和战略方面的组织联系是需要的；一项阐明预
期成果的文件是必不可少的。与此同时，还应当考虑到会
发生的变化和问题，并商定一个处理这些变化和问题的程
序。
最后，各企业必须为培养掌握新的领导技能的人员
投资，使他们能适应一个业务外包活动兴起的世界。负责
处理这些关系的管理者必须具有实行管理而不是具体操作
的意愿。他们必须是倡导变革的人，而且证明自己有建立
信任的能力。他们必须具有沟通、谈判、战略谋划、项目
管理、组织领导乃至营销方面的扎实本领。他们所需要的
是人们历来认为最佳总经理所应当具有的那一套本领。
使业务外包奏效的正是对关系结构、管理结构和领
导技能的这种全面的注重。业务外包不是一种现成的、毫
不费力的解决办法。它要求对杰出的业绩给予高度的重视
，其重视程度与任何其他重要的商业活动所需要的无异。
以下是有关如何正确操作的具体实例：
（一）ＡＴ?Ｔ　服务公司帮助花旗银行建立一体
化全球数据网　
就在网络在大多数高级经理的心目中走上舞台中心
的同时，ＡＴ?Ｔ服务公司也走上了舞台中心。三年前，
它可能被某些人看作一家只满足少数人需要的公司，而今
天，它的客户把它视为自己公司的浑然一体的延伸了。它
的核心业务是联网与制定商业战略、对难题与机会作理性
分析以及设计、实施和管理以网络为基础的解决方案。
这种创意从根本上改变了像花旗银行这样的公司建
立网络的途径。以前，各公司都是自己设计网络，购置硬
件和软件，然后再由世界各地的供货商分别提供服务，把
这些东西拼凑在一起。如今，通过把整个全球网络管理包
给ＡＴ?Ｔ服务公司去做，经理们就可以把精力集中在如
何更好地利用和创造银行业的增值机会上，而让他们的伙
伴去照管技术方面的事情。
人力资源管理是商界增加对业务外包的利用的另一
个例子。据《邓百氏全球业务外包研究报告》说，１９９
８年，这个领域的业务外包将增加４０％，占业务外包总
开支的１１％。在这个加速变革的时代，录用合格人员、
培训和人力资源管理方面的竞争十分激烈。这是促使各公
司将这方面业务外包的主要原因。快速人员服务公司的创
建人兼董事长罗伯特·芬克说：“我们公司花费大量的时
间去寻找、保留和培训我们自己的、特许经营者的和合作
伙伴的人力。”
情况持续改善、提供方愿意福祸与共，这是实行业
务外包的重要因素。这些因素在改变着公司对经营活动的
许多方面——从服务业到制造业——所采取的方针。
（二）邓百氏公司同斯普林特公司的顾客建立联系
应收帐款管理业务的外包是邓百氏公司的战略发展
计划的核心。而在这方面，正在放宽管理条例的电信业和
能源业的公司是最有潜力的客户。
邓百氏公司应收帐款管理服务部总经理迈克尔·弗
洛克说：“伴随放宽条例而来的是激烈的竞争。竞争中的
获胜者发现，具有战略价值的合作伙伴能带来竞争优势。
邓百氏公司能为电信业和能源业公司做很多事情。它们依
靠我们来管理它们的应收帐款业务，从处理信贷申请到催
收欠款等。斯普林特公司就是我们的一个非常宝贵的客户
。”
斯普林特公司是电信业的一家大公司，为将近１１
００万用户提供服务。它同邓百氏公司应收帐款管理服务
部的合作是一种试验，想看看把收费业务外包出去在经济
上是否合算以及能否减轻自己在应收帐款管理方面的负担
。
斯普林特公司应收帐款管理部业务经理桑德拉·布
劳哈德说：“试验非常成功。我们扩大了同邓百氏公司应
收帐款管理服务部的合作范围，其中包括处理用户询问帐
单问题的电话。这种伙伴关系提高了我们的成本效益。他
们能满足我们的需要，更重要的是，他们了解我们的用户
。”
（三）企业项目资源公司成为承包销售与营销的先
锋
企业项目资源公司的创建人、总经理兼首席执行官
约迪·贝利说：“由我们来承包销售的做法使蓝筹股公司
得以利用机会，增加收入，扩大市场份额，减少成本，实
际上也会加快走向市场的速度和灵活性。”
企业项目资源公司在全国各地有１２个市场资源中
心。它从这些中心向客户提供因公司而异的销售服务。不
论是现场销售、电视销售还是二者结合，市场都由客户确
定，其余事宜均由企业项目资源公司来安排。
举例来说，贝尔公司的一家地区公司同企业项目资
源公司合作，锁定它同一些小公司客户之间的关系。贝利
说：“我们的客户认识到，他们的小公司客户是多么重要
。我们公司使他们能够同一些技艺高超的销售人员沟通，
这些销售人员既懂得小公司存在的问题，也了解我们的客
户能向它们提供的巨大资源。”