定时出击──“十倍速时代”企业转型新招（中）

刹那间决胜负

（续６月２５日本版）以网景为例，面对主要竞争对手微软和ＩＢＭ的莲
花，网景必须缩短各种转型。一般软件公司都将产品研发周期订在１２个月，然
后是测试和出货，网景却将它缩短为６个月。如此一来，转型次数加倍，全公司
也必须预下赌注加速转型。

网景使用的策略是增加测试场所。网景将原型产品送上因特网，等待网友回
馈，告知新产品的缺失。这对网景而言，无异增加了一群能迅速测试产品的生力
军，而且网景可以立刻在网上推出免费使用的新产品。这类迅速且平顺的转型过
程，使网景得以维持在浏览器技术上的优势。

对想以购并迅速扩张规模的企业而言，购并后的整合更是一个关键性的转型
工程。近年来，从美国中西部崛起的第一银行公司（ＢａｎｃＯｎｅ），以每年
购并十家小型地方银行的步调，成为美国跨区银行中的领导品牌。

对同一时期内同时进行４到６件购并案的第一银行公司，转型通常在购并案
宣布的当天就开始进行。被购并银行的所有员工会收到一卷欢迎加入第一银行公
司的录影带，其中说明了新结盟的意义。然后，３０名第一银行公司的员工迅速
展开由不同部门主导的模拟活动。

行销和零售部门将合并银行的产品纳入第一银行公司的服务中，电子银行部
门则评估该银行自动提款的金额。第一银行公司也指派一家最近经历类似过程的
银行，担任“指导”，提供新加入伙伴一个观摩“易主”操作的机会。

半年的转型过程结束，最后的改变则在一个周末内完成。星期五下班后原有
银行的系统关闭，下星期一起，第一银行公司的系统就开始运作。第一银行公司
藉主动引导迅速完成购并，且得以跻身美国最大、最成功的银行之列。

成功的转型绝不仅是将一公司由Ａ点带到Ｂ点。企业经理通常可以利用转型
学习、反省、改变方向，并完成其他目标。虽然所有的成功转型并没有太多的相
似处，每个公司都有各自的步骤、时点及人员，但基本上，这些公司的主导性都
很强，也都有一套清楚的“剧本”，让员工明白整个转型过程。

握准节奏开创赢面

如果转型维持了组织的动力，管理阶层设定的节奏，便创造了这种动力。企
业设定节奏感，有助员工预先计划，并同步安排各种所需活动。

缺乏节奏感的企业主管，倾向于将改变视为讨人厌的惊奇，因而易于做出反
应式的决策。许多企业被固定的年度计划周期绑住，看不到成功的真正步调。定
时出击策略的一个关键性面向，就是设定企业变革的正确节奏，并设法让市场、
企业内部的能力和此节奏相和。

什么是正确的节奏？有时是市场上的节奏，如季节、供应商的产品研发周
期，或消费者的消费曲线。这些外在节奏虽然显而易见，但它在策略上的潜力却
经常被竞争者忽略。能够掌握外在节奏的企业，则通常能获得更多赢的空间。

１９９０年早期，美国太空国防科技大厂ＴＲＷ（汤普森－拉莫－伍尔德里
奇公司）的会计年度，是由每年一月到次年一月。但它的最大顾客美国政府，却
以１０月为会计年度周期。ＴＲＷ只能在每年秋天确知政府发标的全貌。面对这
种不确定感，ＴＲＷ只好在每年一月预设一笔准备预算，１０月之后如果有突发
的工程，便动用这笔预算去竞标。但在配合政府、改变本身的预算周期后，ＴＲ
Ｗ便能够更策略性地分配整年预算，也能标得更多的官方案子。

产品模组化也有助企业设定配合市场的节奏。索尼的随身听设计的模组化，
使得索尼能够在同类型产品市场中，订下一个可以准时推出新产品的稳定流程。

索尼根据不同消费群的不同使用习惯，设计了６种随身听的规格：放音，录
／放音，收／录／放音，专业放音，专业录／放音，以及运动型等六类。再配合
标准设计元素（颜色、样式）和特殊零件（电池），索尼得以轻易地在最基本的
随身听配备上，添加一连串的特征和创新的技术。

索尼藉此将产品设计和制造过程模组化，使其在竞争激烈、汰换压力高的随
身听市场中，能视不同需要，选择生产任何一种机型。（中）