美国头号经理杰克·韦尔奇

【美国《商业周刊》６月８日一期文章】题：杰克　副题：有关美国头号经
理管理通用电气公司的特写镜头（作者　约翰·伯恩）

杰克·韦尔奇乘坐直升机早早就来到位于哈得孙河畔克罗顿的通用电气公司
的培训中心。

这是同杰克面对面的一次接触。与其说他是在他管理之下而成为世界上最有
价值的一家公司——通用电气公司——最负盛名的董事长兼总裁，倒不如说他是
韦尔奇教授。他正在给参加一个为时３周的开发班的７１名未来经理讲课。

韦尔奇激光般蓝色的眼睛扫视着学员们，整个教室鸦雀无声。在将近四个钟
头中，这位年届６２岁、已谢了顶的老人边听边讲，还频频提出一些问题，循循
善诱。经理们也对答如流，整个课堂融会在一起。

杰克直截了当地说：“你不会短期管理，怎么还可能搞好长期管理呢？说起
来谁都能处理好短期事务，谁都能处理好长期事务。可是，在长期与短期之间保
持平衡是管理的实质。”

在过去１７年中，韦尔奇曾２５０多次出现在这样的教室里，向通用电气公
司大约１５０００名经理和行政管理人员授过课，这是不同寻常的。学员们在这
里看到了杰克身上的一切：管理学理论家、战略思想家、商学教师和公司偶像。
虽然他出生于工人家庭，但仍成功地攀上了公司的顶峰。听过他讲课的任何一名
学员在离开教室时绝不会无动于衷。

辉煌业绩

１７年来，尽管其它大公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒台
，它们的总裁也像走马灯似的变换着，可是韦尔奇仍领导着通用电气公司，并创
造了收入和收益的一个又一个奇迹。

密歇根大学管理学教授、通用电气公司长期观察员诺埃尔·蒂切说：“本世
纪最伟大的两位公司领导人是通用汽车公司的艾尔弗雷德·斯隆和通用电气公司
的杰克·韦尔奇。韦尔奇可能比斯隆更伟大，因为他为他的公司确立了一套将成
为２１世纪公司仿效的、现代的新模式。”

正是这种模式促使通用电气公司得到了迅猛发展，它的市场价值从１９８１
年的１２０亿美元剧增到今天的２８００亿美元。更令人眼花缭乱的是，华尔街
的分析家在评估通用电气公司的前景时说，他们认为，到韦尔奇２０００年离开
公司时，公司的股票可能从现在的每股８２美元上升到１５０美元至２００美元
，公司的身价也将增至４９００亿美元到６５００亿美元。

杰出领导

有关韦尔奇是如何将美国一家老式的大企业改变成具有很强竞争力的、带动
全球经济发展的火车头的，是如何将曾经是一家根基非常牢固的制造商变成服务
商的，人们已经说了很多，写了很多。韦尔奇通过６００多次兼并行动并强有力
地打入国外新兴市场的做法改变了他的公司。

然而，人们不太理解的是韦尔奇如何能够成功地对美国企业界最有影响力、
最复杂的公司拥有如此多的权力和影响力。许多经理每天都吃力地领导和鼓动着
仅仅是为数不多的人。许多总裁吃力地领导着其规模不能同通用电气公司同日而
语的公司取得平平淡淡的业绩。那么，韦尔奇作为一家拥有３０４０亿美元财产
、销售额高达８９３亿美元、分布在全球１００多个国家的２７．６万员工的企
业王国的最高主管是如何做的呢？

当他接任通用电气公司总裁职位时，手头有一系列义不容辞的公司事件要处
理。从此之后，他把这些事件变成了各种有意义的领导手段。这些聚会——从１
月初同通用电气公司５００名最高管理人员在佛罗里达州的博卡拉顿举行的会议
到一月一度在哈得孙河畔克罗顿举行的会议——使得他有机会制定或突然改变公
司的议事日程，对公司的战略和在公司十几个部门担任职务的人提出问题并加以
考验，在所有人面前露面并发表咄咄逼人的意见。

韦尔奇还比大多数人更懂得“突然”一词的价值。他每周都突然视察工厂和
办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次突然向公司员工传真
手写的告示，不时展示他醒目而又整洁的手写体便条。所有这一切都意味着他在
领导、引导并对一个无所不包的公司的行为施加影响。

狠抓质量

不足为奇的是，韦尔奇决定采纳公司有史以来最大的一项提高质量的建议。
韦尔奇认为，这项名为“６希格玛计划”的建议能够在２０００年之前给通用电
气公司增加５０亿美元的净收入。

韦尔奇多年来一直对在８０年代风行一时的提高质量计划持怀疑态度。他曾
经认为，这些计划更注重于口号，而不注重于结果。可是，他后来听到了他的一
位老朋友通用电气公司前副董事长劳伦斯·博西迪有关他采用提高质量计划后联
合信号公司的利润直线上升的一席话。劳伦斯自１９９１年以来一直是联合信号
公司的总裁。博西迪从摩托罗拉公司那里借用了“６希格玛计划”。他说，他的
公司降低了成本，提高了效率并从经营中获得了更多的利润。

韦尔奇于１９９５年底首先对２００个项目实行了这项计划，并开始了紧张
的训练计划，１９９６年又扩大到了３０００个项目并进行了更多的培训，１９
９７年又增加到了６０００个项目和更多的培训计划。迄今为止，这项计划取得
了惊人的成功，获得的利润远比韦尔奇当初想象的要大。去年，“６希格玛计划
”在提高生产率和利润方面赢得了３．２亿美元，比韦尔奇当初１．５亿美元的
目标高出一倍还多。今年，他估计通用电气公司的纯利润可达７．５亿美元。韦
尔奇不无吹嘘地说：“６希格玛计划就像野火一样吹遍了整个公司，它正在改变
我们所做的一切。”

加强沟通

韦尔奇很少提前离开公司。例如，有一天晚上，他一直工作到凌晨３点，同
２０名经理——其中一半是迅速提升上来的妇女——谈话。但是，谈话的重点是
韦尔奇最后的结论性发言。虽然通用电气公司的收益在过去一年创下了最高纪录
，比前一年增加了１３％，但韦尔奇希望有更高的收益。

当然，大多数伟大的领导人都是善于表达他们愿望的高手。在韦尔奇担任总
裁的最初几年中，他发现，你不能从主观上迫使事情发生，也不能简单地只同处
于公司最上层的几百人进行交流，然后就指望着发生变化。因此，他总是不厌其
烦地重复着一些重要的信息，而且一有机会就加以强调。

韦尔奇对领导人的表率作用极为敏感。他总是不失时机地让人感觉到他的存
在。他向从直接的汇报者到小时工人等几乎所有的员工发出的手写体便条具有很
大的影响力，因为这些便条给人以一种亲切和自然感。韦尔奇的笔刚刚放下，他
的便条便通过传真机直接发给他的员工了。两天之后，当事人就会收到他手写的
原始件。

尽管去年通用电气公司计划增加工资４％，但是，基本工资增长幅度一年内
即便在本人不提升的情况下也高达２５％。一年内奖金增长幅度可达到１５０％
，占基本工资的２０％到７０％。优先认股权原来只留给那些公司中最资深的官
员，现在在韦尔奇的领导下其发放范围已经大大扩大了。目前大约有２．７万人
——约占公司被雇用的专业人员的１／３——获得了这种认股权，其中包括８０
０多名高级经理以下的员工。

不同于其它许多公司把这种认股权作为自动的年度奖励分发给员工的做法，
韦尔奇不希望把它作为一项“牙科福利计划”。因此，获得优先认股权的人并非
每年都能获得。韦尔奇坚持认为，首次获得认股权的人数必须占总获得人数的２
５％，连续三次获得的人数不得超过５０％。

育人为本

尽管许多华尔街分析员和通用电气公司自己的投资者都把韦尔奇自身的素质
看作创建这家从股市角度来衡量是世界上最有价值的公司的重要因素，但韦尔奇
本人的看法则迥然不同。他将一生中的大部分时间花费在与人有关的问题上。他
认为，他一生中最大的成就莫过于培育人才。韦尔奇不无感慨地说：“这是一家
由众多杰出人物管理的公司。我最大的功劳莫过于物色这些杰出人物，是成批的
杰出人物。他们比大多数公司的总裁要来得精明。他们非常杰出，似乎是在这里
成长起来的。”

他认为，他必须充分了解其属下，以便信任他们，相信他们的判断。

韦尔奇凭外貌就能叫出公司上层至少１０００人的名字，知道他们负什么责
任。公司的一名雇员说：“他知道他们叫什么，知道他们在做什么。这对一名雇
员来说是莫大的鼓舞，他或她非常看重这一点。”

图片说明　压题图片为韦尔奇给经理们讲课；左上角图为韦尔奇（右）在指
导工作；右上角图为韦尔奇写给职工的便条。