更大更强更有权势？添乱添难平添风险！

【德国《明镜》周刊５月１１日一期文章】题：更大、更强、更有权势
失败的婚姻
美国默瑟管理咨询公司对３００多次企业联合（每次联合的价值都在５亿美
元以上）进行了调查，结论是全部公司联合的大约２／３以股东的失败告终。据
这一调查说，引起轰动的特大收购交易中有１／３遇挫，代价高昂。
麦金西咨询公司对公司的联合作了一次大规模调查，也得出了同样发人深省
的结论：联合１０年后，只有近１／４的公司重新赚回了联合及与此有关的费用
。
哈佛大学教授弗雷德里克·谢勒在１９８７年曾经对过去１００年间公司联
姻作过仔细观察。他最终也失望地得出这样的结论：几近７０％的联姻“没有收
效，或者赔本”。
德国经济史上也不乏公司联合失败的先例：
戴姆勒—奔驰对霭益吉公司的接管，在１３年前曾经被奔驰公司当时的负责
人罗伊特誉为向“一体化技术型康采恩”迈进的一步，今天却被人们视为白费力
气的“求大狂”典型；
飞利浦公司和格伦迪希股份公司的联合也以大吵大嚷破裂；
西门子公司买下生产电脑的尼多福公司犯下了多么严重的错误，近日大白于
天下。如今，经过艰辛的谈判，西门子把大部分电脑生产设施卖给了台湾宏?电
脑股份有限公司，历时８年的整顿努力付诸东流。
时髦的赌博
一切都无所谓，合并热在公司的领导层照旧蔓延，成交额屡创新纪录。去年
，全球有关的数据库记录了共２３０００多笔公司收购或者公司联合的交易，为
１９８９年的一倍。据《推销月刊》记载，仅欧洲一个地区今年每个月都有２０
０多笔大宗交易。单项交易的价值也明显上升。１９９７年各种公司合并的总值
增长到了令人难以置信的１６０００亿美元。德国联邦预算刚及这一总数的１／
６。
合并的浪潮现已冲击到一切行业。无论是旅游、通信、金融，还是制药、保
险行业，个个都想更大、更强、更有权势，力求在全球竞争中叱咤风云。
贪大狂的作用就像追求硕大无朋的垄断组织。康采恩的谋士们相互窥视，经
常想出一些出人意料的着法。你有冷着，我有绝招。金融界两大康采恩旅行者集
团与花旗银行公司联手，组成美国最大的金融巨头，国民银行跟着就同美洲银行
组成美国最大的银行。
大即时髦。谁要是在这种成百上千亿美元的交易中缩手缩脚，下赌注迟疑不
决，想先冷静地审视一下事实与数字，他就会被看成一个灰溜溜的多虑之辈，是
错过了时代列车的昨日经理。
须知，新康采恩的经济力量往往大于整个国家的社会总产值，使其操纵者在
投资环境的竞争中俨然是个大权独揽的国家元首。恰恰是在所谓成熟的市场上，
战略联盟有望获得迅速扩展，使联盟参加者省掉费钱的新产品试制，免去费时的
推销组织建设。这种联盟还有一个美妙的副作用：竞争者的数量自然减少。
难咽的苦果
但是，从长计议联合体是否合算？公司通过联合或者收购是否增强了力量，
从而增强了竞争力？专家们对此极有争议。
要知道，虽然在许多情况下交易所牌价短期内猛涨（如克莱斯勒的股票上涨
了２８％，戴姆勒上涨了１４％），但是，后来它们多次直泻而下，费了很大劲
才重新达到起点的水平。
失败的原因几乎总是相同。策划联合的谋士们时常自觉或者不自觉地毁掉被
接管公司赖以获得成功的结构，使其工作人员人心涣散。总经理的虚荣心也经常
危及雄心勃勃的目标。在新的大帝国之中，领导人之间关于谁在什么事情上指挥
谁的争吵笼罩着所有的经济问题。
但是，即使领导的问题自始就得到了澄清，还远远不能说问题已经清除。公
司这艘船越大，它就越难驾驭。
要指出公司发展中的不当或者生产中的困难，只有拖延很久才能上达董事会
和理事会，还要经过中间决策层几十次的过滤和曲解。而领导机构的规定也很难
传达到散布在世界各地的分支机构，即便下达了，多数也要靠不同的领导干部作
出解释。
因此，公司的顾问们，如利特尔咨询公司欧洲部负责人托姆·佐默拉特，恳
切建议，在公司联合时不仅要注意成本效益分析，而且也要重视联合的“软件方
面”：关键的问题是，两个公司的文化是否相容，公司的人是否都真正要合作。