西德报纸文章：《日本企业家本田揭开他成功的秘密》

【西德《世界报》四月八日文章】在本田技研工业公司里只有职员。我是说，在董事长、职员和工人之间没有差别。就其地位而言，每一个人都是某一家公司的挣工资的人，是一种领取报酬的股东。大家都身着同一样的工作服。这有利于各级之间的关系。我以前当董事长时，我有白色工作服、黄色安全帽或公司便帽。当我回头时，人们都认得出是我。但是从后面看，当我俯身在机器上操作时，我的样子看起来就同我同事中的任何一个人都一样。
等级制度把工人分离出来，有时还建立起一种十足的职业壁垒。对于始终处于生产“第一线”的工人来说，这是非常不公正的。当我看到一个狂妄自大的经理发起火来并俨然把自己当作一位将军时，我立即就会为他的部队的士气担忧。因为，没有任何东西比部队的士气更可宝贵的了。
我们这里在各个级别进行讨论都是普通的事。在我看来交换知识和观点是必不可少的，如果我们想提高效率和尽可能地避免差错的话。我们讨论所有的事情，谈技术问题，谈劳动组织，谈企业的前途，谈我们的梦想等等。
根据多年的经验，我在我的企业内发展了一种自己的领导制度。同任何地方一样，这是一个金字塔。我居最高领导地位负责企业的政策——或哲学。从基础（工人）开始建起了一种从车间主任和科室领导直到经理处和董事长的等级制度。
这一切都符合传统的结构。但是在我这里，董事长直接观察下面的运转情况，并且自己同普通工人一起劳动。这样我就有了双重的视野：从下往上看和从上往下看。而在多数情况下我认为从下到上地进行管理和让决定慢慢地形成是恰当的。
我向各个方向推行一种升降机政策。人们看到我在下面研究我所作出的决定的效果、新出现的问题、十分具体的劳动条件。随后我又回升到最上面，但是我在每一层楼梯平台都停下来，以便听取那里的意见和亲眼目睹某一件工作和我们政策的进展情况。
最后我从上面从双重的角度观察一切，横看和纵看，向上看和向下看。我当时既是普通工人，也是车间主任、研究员、经理和董事长，而又从来不在这种来去过程中在一个地点绊住。从根本上来说我喜欢这样，因为我爱听取多种多样的和补充的意见。我的同事是我的老师从一定的意义上说，我的企业对我来说已变成一所大学。我在这里是一名比在学校里时好得多的学生，我的所有同事都是我的老师。我通过向他们提出问题进行学习，因为他们对实践中的具体问题都比我知道得多。拥有两万五千名同事，我就有了相当丰富的知识，我就有了世界上最大的专业图书馆。
当人们谈到我的成功时，我首先想到的是企业的成功。本田决不是一个为做广告而想出来的词，而是代表两万五千人的一个概念，我只是他们当中一个担负特殊任务和责任的人。如果我想得对，那我只是企业中最老的职员。就这个身份人们也一定会尊敬我。
只要有可能，我们就避免让人们长期地在装配线上工作和长年累月地在同一个岗位上重复同样的操作。在厂里平均服务期为八年左右。原则上只有新工人（服务期少于三年者）才在装配线上工作。经理处努力使他们的工作有变换，以便他们能够扩大技术知识，而首先是避免工作的可怕的单调。
一般说来，在本田技研工业公司工人在同一工作岗位上呆约三个月。一旦他们能够胜任他们所承担的任务，就安排他们去干别的工作。工人不应放弃进行思考的权利，也不应使他成为一个自动装置，原因是他可以闭着眼进行操作。按老规程办事是人的最大敌人，因为随着时间的推移它会窒息精神力量。
工厂中每个负责一定工作的部门通常有二百名职员，经理处为每一个部门指定五名代表，他们组成经理处下属的委员会，负责该部门的工作。如果企业中某个成员想提建议，他就填写一张表格，他在这张表格上详细阐明自己的计划。他附上一张草图并努力说明理由：简化工作程序、改善劳动条件或增加销售额。表格随后被送到部门的委员会，它立即审核这项建议，如果它认为想法明智可行，它就把建议提交经理处。要为此指派一名部门代表，由他向负责作决定的经理处申述建议。
如果一种意见被采纳，那末发明者就会按其建议的重要程度得到一定数量的分。谁要积累了三百分就可到国外去旅行一次，如果他一次就得了三百分，还可因此获得特别奖即本田奖。为了使竞赛生气勃勃，在每个车间都有一块光荣牌。
本田技研工业公司是这样划分的，一边是管理机构和经理们、部门领导和管理人员，另一边是全体专家、专业人员、工程师和顾问。委员会成员理所当然是从这些技术人员中挑选出来的，他们能理解改革建议带来的好处，并且不仅仅是用习惯的管理尺度和财政尺度来衡量事物。
我认为，我取得成功的一大部分原因是承认每一个人进行思考和希望学习的权利。这样我就能够建立了一个企业，这就是由个人组成的共同体。我能够利用职工的最好的特性，激发他们的主动精神和发明创造的天才，使自己适应他们的禀性。我所指挥的人中没有不能独立的、思维迟钝的机器人，而只有决心尽可能完美地做好工作的助手。我努力给他们进行思考的时间，不用永远重复同一种工作来使他们加重负担，目的就是使他们有可能亲自对若干个工作岗位进行比较和无成见地对此进行思考。
我对那些到我们企业进行参观的人尤其是专业人员的反应感到惊讶。他们可以随便地沿着生产线走动。随后他们习惯于惊异地说：“这同一个工厂毫无相似之处。一切都十分整洁！他们带着手套制造摩托车，而且还身着白色罩衫！”
在欧洲我参观过的许多工厂有石油和润滑油的味儿。工人不带手套劳动，这在我的公司里和大部分日本公司里是不可思议的。外国人也感觉到了笼罩车间的气氛：“工人们看来全部是高兴地在工作并对工作很感兴趣。”
这是很自然的，因为他们大致都是自己挑选了工作岗位和在装配线上的位置，因为他们每天开动的机器和使用的工具在很大程度上是他们自己设计的，还因为他们都知道，他们不会直到他们退休为止老呆在同一个始终不变的职位上。
公司对于鼓励有天资的人和把最优秀者安置在重要的研究部门是很关心的。年轻的研究人员特别富于想象。我们必须很好加以利用。
技术改良不仅要靠经验、工程师的长久工作或实践家的知识。人们还必须给新思想提供机会。研究永远是一种纯粹的科学。它容不得半点妥协。
如果我们想设计一种新的摩托车式样，单用立即获利这样一个标准是不够的。我们鼓励研究人员，给他们指出多种多样的可能性和促使他们只从发展研究的观点去从事有意思的项目。晚些时候再去考虑充分利用的问题。也许我们是所有日本公司中唯一的一个采取这种做法的公司。
师傅有义务去评定新手的各种能力，评定他搞革新的能力和追根究底的劲头，目的是也许要延长对他的训练期和使他成为一名研究人员或一名能胜任更大任务的熟练技术人员。
在本田技研工业公司是禁止作事先评价的。这在日本是一种革命的态度。日本社会是一个完整的官吏社会，文凭享有一种大家公认的价值。谁要否认这种垄断，那就是对高等学校的独有的价值提出疑问。但是尽管有官吏制度，我们还是考虑其他的重要条件。一个人的前途不应取决于他的学习时代或他在大学学习成绩的证明书。
每年我们从那些向我们提出过特别有益的革新建议的人当中挑选出二十名最优秀者到我们的研究中心来。
有时出现这样的情况：研究人员对一项过于抽象的任务厌倦了或失去勇气，因为他们认为事情不会成功了。我们这时候就会作一切努力，按他们的愿望并使他们在不感到受轻视的情况下安排他们承担销售或生产的其他任务。
我们是由这么多的部分组成的，而生活又不断地使我们自己革命化。
许多职工在工作几年之后就想熟悉熟悉企业的别的部门。他们对一种特定的工种厌烦了，虽然为避免产生按老一套干活的危险而经常更换具体的工作位置。
但是有时工人想离开装配线，转到销售部门去工作。于是他就写申请，声明他希望换工作的理由。一般说，只要有空位置，我们都满足他们的愿望。
对提申请的人要进行一次口试，以便确定他是否能胜任他的新任务。随后他可以作几个月的试用工。职工们还常常要求变换工作地点。他们想离开某个地区，为了同父母住到一起或为了结婚，或者，当他们老了时，为了回到故乡去。因为我们并不是在国内的每一个角落都有工厂，所以我们就设法把他们安排在他们所希望的地区附近的售货处或修理部工作。每一个人都有他自己的节律，我特别重视不断变换的节律。
此外我对专家是有怀疑的。太过份的专业化最终会咬自己的尾巴，专业化本身会成为目的，本来的目的甚至会被忘记。专家只有当他掌握了自己的专业，而又意识到他属于一个更大的工作集体（其总的能力超出了他的专业范围）时才是有用的。不可因为自己有知识而过于自负，因为总有些东西是我们所接触不到的以及一无所知的。我认为那种自我欣赏的人一文不值。
他们认为，一切问题都可以在其有限的科学领域内得到解决，认为其他人都羡慕他们的知识，没有他们就什么事也不可能办成；而人类的成就是以相互补充的能力为基础的。
动物就是那种从生到死都按步就班地朝着一个特定的方向走的专家。人的才智不就在于考虑到其他人给我们创造的东西吗？