经济全球化与企业变革系列报道（２１）跨国公司如何处理劳动力差异

【英国《金融时报》３月６日文章】题：处理差异的战略（作者　国际管理
发展研究院教授菲利普·罗森茨魏希）
过去１０年，全球企业发生了根本性变化。势头强劲的国外投资和国内调整
使许多公司的劳动力与以前大不相同。如今的情况是，劳动力存在高度差异，许
多雇员来自不同的国家，有不同的文化背景。
仅以松下电器公司为例。１９８６年，该公司在日本有１３．８万名雇员，
在国外有４．４万名雇员。１０年后，该公司在日本的雇员人数增加到１５．８
万，而在国外的雇员人数增加了１４５％，达到１０．８万。
松下长期以来是最传统的日本公司之一，该公司的国外雇员如今占总数的４
０％以上。这些雇员分布在从东南亚到欧洲和美洲的许多国家。
鉴于松下公司和许多其他跨国公司的劳动力不断变化，难怪近年来人们特别
重视“处理差异”。
劳动力差异的好处
劳动力差异最明显的好处是，它呈现给当地的顾客一个当地的面貌。要想在
一国市场上取得成功，公司雇员必须说当地的语言，熟悉当地的传统和习俗，并
能有效地与顾客、政府官员和股东打交道。
侨民也许可以帮助建立新的子公司和向当地新开的公司转让技术，但是从长
远来看，把当地的经理人员提拔到决策者的位子上来是非常重要的。由此可见，
劳动力差异的主要好处是可以有效地代理公司参与各地的竞争。
劳动力差异对公司内部也有好处，有利于最有效地利用才能和创造力。这些
好处包括：
·促进知识的交流和提高创造力。劳动力的差异意味着有不同世界观和经历
的人在一起工作。充分地利用差异意味着创造一种便于思想和观点交流的工作环
境，鼓励用创新的方法解决问题。
·充分培养和提拔人才。劳动力差异为最缺乏的一种资源──有才能的管理
人员──提供了更为广泛的来源。跨国公司必须在其全部雇员中寻找管理人才，
必须致力于培养和提拔最优秀的人才，不管这些人才可能在什么地方。
·提高吸引和留住当地人才的能力。为所有雇员提供发展机遇，反过来也有
利于吸引新的雇员。
在许多新兴市场，为吸引当地人才而展开的竞争是非常激烈的。单凭高薪水
来吸引人才并非一项好的长期方案。被高薪水吸引来的雇员不久就会离开，到薪
水更高的地方去工作。提供发展和事业进步机遇通常是吸引最优秀人才的更有效
的方案。
劳动力差异的挑战
但是，从差异中受益实际上是很难的。事实证明，由于两个原因（一个是雇
员的不同方面之多，另一个是一致和差异并存的必要），处理跨国公司中的差异
问题特别困难。
·许多方面的差异。跨国公司面对许多方面的差异。首先，它们得面对语言
的差异──雇员之间进行最基本的交流可能都有困难。
它们还面对文化的差异，这种差异体现在管理风格、对等级制度的态度、怎
样协作、表达赞成和反对的方式、参与决策等问题上。
此外，不同国家的雇员可能在显著不同的经济、法律和教育制度下以及劳动
力市场中工作。
这么多的方面给跨国公司出了一个令人困惑的问题。所有这些方面的差异都
会成为优势的源泉吗？我们真的可以想像，增加所有这些方面的差异会带来好处
吗？一些方面的差异有没有可能成为分裂和冲突的根源呢？
在我们可以认识到的许多方面中，哪些方面最值得重视呢──是语言、文化
、教育、种族、性别、年龄、宗教，还是其他方面？
鉴于这种复杂性，难怪许多公司只是大声宣扬差异的好处，却不采取实际行
动，因为要采取行动，就必须判断哪些方面最重要。
·差异和一致都需要。认识到差异的许多方面，意味着公司有了一个新的起
点。许多公司──特别是总部在美国的公司──是以雇员的相对同一性为起点的
，在此基础上努力促进种族和性别的差异。而一旦成为跨国公司，就是以相对差
异性为起点了。
鉴于这个起点，跨国公司不应该只是促进差异性，它们也必须努力在不同的
部分之间确立和保持一定程度的共性和聚合性。由此可见，跨国公司必须设法既
从差异中受益，又形成一致。