经济全球化与企业变革系列报道（１７）灵活性与信息技术全球化如何平衡（上）

【英国《金融时报》２月１３日文章】题：在灵活性与信息技术全球化之间
寻求平衡（作者　唐纳德·马尔尚）
对大多数公司来说，在灵活性与标准化之间获得“恰到好处”的平衡并不是
一个一劳永逸的选择，而是一个受到产品与服务综合实力以及发挥这种实力所需
的商业程序和信息影响的漫长历程。
业务的灵活性使全球性大公司的下属业务部门或产品经理能够根据当地市场
需求的特点，自主地决定如何对其产品与服务以及需求或供应的链式过程进行调
整。
只要这些经理人员能够通过在他们的业务部门或所在国家内创造客户价值而
实现获利经营，他们就能决定他们部门的商业程序、信息系统以及信息技术基础
设施的配置和运作方式。
对于公司如何对信息和知识加以利用、以及信息系统与信息技术基础设施的
应有地位和相关投资的认识，是高级管理人员就全球性企业应具有的恰当的“企
业结构”作出决定时的主要依据。
本文为全球性企业提出了五种在业务的灵活性与全球标准化之间寻求平衡的
方法，最后还为总经理们提供了如何从中择优选用的一些尺度。
方法一：以国家或业务部门为单位各自为政
多数全球性企业在它们历史上某一时期采取过这种方法。通过强调各地的自
主和灵活经营，企业的组织规模以国家或业务部门为单位得到发展。
这种方法大致存在三个缺点：由于每个业务部门的业务性信息系统和职能性
信息系统都是重复的，在全球范围做生意需要高昂的成本；各部门间的系统、信
息技术基础设施以及信息互不兼容；部门之间缺乏有关客户的信息共享和交流。
这些缺点在公司中表现为下列三种方式：
１、由于信息技术设施不兼容以及使用大量自行开发或外来的专用软件，降
低重复程序及信息系统／信息技术之成本的努力遇到挫折。不同部门的经理垂青
于不同的系统。
２、由于自相矛盾的数据定义、不兼容的数据库或应用软件以及不兼容的地
方管理做法，所有部门共同使用标准的财务报告办法的尝试受到阻碍。
３、由于人们不愿共享客户信息以及电子函件和信息联络网的不兼容，业务
部门之间的协调和信息共享受到抑制。
为了对付这些缺点，全球性大公司的高层管理人员不得不在不牺牲当地子公
司利益的前提下，削弱驻各国经理人员的权力和特权。在８０年代后期和９０年
代初，这种做法导致各公司采用第二种方法，以实现业务灵活性与信息系统／信
息技术标准化之间的平衡。
方法二：从企业总部重新调整业务及职能性信息系统和信息技术基础设施
由于认识到地方业务部门大多注重短期商业结果和当地业务，全球性大公司
的高层管理者便在企业总部任命主管信息系统／信息技术的高级经理，赋予他们
一些重要的职责。
首先，信息总监（ＣＩＯ）负责掌握商务以及信息系统／信息技术行业的趋
势，这样的趋势可以为业务部门带来建立共享或公共系统的机遇。
其次，信息总监需要制订并维持各营业部门之间的标准，这些标准可使地区
和全球的通信及信息共享得以实现。
第三，信息总监负责通过提出“服务共享”倡议，降低语音和数据网络运行
费用并且巩固各营业部门间的数据中心。
尽管信息系统／信息技术总监通常向财务总监汇报工作，但他是以理服人、
而不是通过从上至下的行政命令实施权力的。他必须在地方业务部门间建立联盟
，以便制订公司内统一的信息系统／信息技术标准。他很少能逼迫地方上的总经
理遵从一项后者不同意的决定。
这种方法有三个优点。首先，在管理上权力大量下放的公司可以长期使用这
种方法，而与此同时又能逐步利用“共享”的业务性信息系统、职能性信息系统
以及信息技术的协同作用。这种协同作用是通过企业总部──而不是行政命令─
─得以实现的。
其次，一些公司通过在各地及全球范围内减少数据中心的数目和精简语音和
数据网络，可以成功地降低信息技术运行的总成本。
第三，企业总部获得的有关信息系统／信息技术最佳用法的知识可以为地方
业务部门所用。