美刊文章：迎接知识经济实施知识管理

随着知识经济时代的来临，企业知识管理将很快成为一个热门的前沿领域。
知识管理不同于信息管理，它是通过知识共享、运用集体的智慧提高应变和创新
能力。知识管理的实施在于建立激励雇员参与知识共享的机制，设立知识总监，
培养企业创新和集体创造力。企业如果对知识管理的浪潮视而不见，就将错过探
索商业和技术新前沿的良机。
【美国《福布斯》杂志４月２２日一期文章】题：迎接知识经济
微软公司是一家有形工厂规模较小、原材料库存量较少的公司，其资产价值
达２０００亿美元。相比之下，通用汽车公司作为工业时代的堡垒，其全球设施
和库存量均居世界首位，但它的资产价值只有４００亿美元。这究竟是怎么回事
？
随着公司越来越重视无形资产而轻视有形资产──或者说越来越重视知识而
轻视库存─关于成功的整个定义都已经发生变化。眼下衡量成功的尺度是创新能
力。公司若要取得成功，就必须积蓄自己的智力资源。这是实施知识管理的动力
。
德尔福集团在２月２日召集从事知识管理的人员召开了一次小组会议，对影
响知识经济的动态进行讨论。这次小组会议由德尔福集团的创始人之一卡尔·弗
拉保罗主持，与会人员有莲花公司图文管理产品公司的总经理斯科特·库珀、伊
士曼软件公司的技术总监埃德·麦克尼尔尼和文件网络公司的副总裁乔丹·利比
特。
什么是知识管理
知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径。显性知识
易于整理和进行计算机存储，而隐性知识则难以掌握，它集中存储在雇员的脑海
里，是雇员所取得经验的体现。知识型公司能够对外部需求作出快速反应、明智
地运用内部资源并预测外部市场的发展方向及其变化。虽然要做到这一点需要从
根本上改变公司的发展方向和领导方式，但是其潜在回报是巨大的。
弗拉保罗说：“知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力。”
要了解知识管理，首先要把它同信息管理区分开来。公司常常错误地认为，
制定一个有效的信息管理战略也就体现了它们在知识管理方面的行动。要想在知
识经济中求得生存，就必须把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来，以
进行大量创新。库珀认为：“正是由于信息与人类认知能力的结合才导致了知识
的产生。它是一个运用信息创造某种行为对象的过程。这正是知识管理的目标。
”
实行有效知识管理所要求的远不止仅仅拥有合适的软件系统和充分的培训。
它要求公司的领导层把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。如果公司
里的雇员为了保住自己的工作而隐瞒信息，如果公司里所采取的安全措施常常是
为了鼓励保密而非信息公开共享，那么这将对公司构成巨大的挑战。相比之下，
知识管理要求雇员共同分享他们所拥有的知识，并且要求管理层对那些做到这一
点的人予以鼓励。
文件网络公司的乔丹·利比特说：“在公司内部共同分享知识从许多方面来
说是一个巨大挑战，这个挑战丝毫不亚于同一个竞争对手共同分享知识。”
知识管理的实施
积累知识管理方面的知识并使之能随时得到运用是企业面临的最大挑战。麦
克尼尔尼指出，知识的这种连锁反应必须得到公司领导层和全体员工的认同才能
实现。但是应当警惕利比特所说的“信息利己主义者”，即警惕那些根据自己已
掌握而别人缺乏的技术来衡量自身价值的雇员。利比特说：“雇员天生就具有竞
争性。要重新调整公司的重心，把它建成知识型公司，并建立有利于雇员彼此进
行合作的创造性方式。” 
许多成功的知识型企业都建立了对积极参与知识链的雇员进行奖励的激励机
制。库珀解释说：“雇员之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识
，而是因为他们具有不断创新和创造新的有用知识的能力。”
麦克尼尔尼说：“造就杰出知识主管的是灵活性和对智力的战略性运用意识。
”
弗拉保罗指出：“那种认为人在没有先例可循的情况下能够训练有素地丰富
、支配和管理不断发展的知识中心的观点未免要求太高。”正是因为认识到了这
一点，公司才提出设立知识主管（ＣＫＯ）。弗拉保罗解释说：“ＣＫＯ的地位
居于首席执行官和信息主管之间。他（或她）对于商业运作过程的作用就如同信
息主管对于技术开发的作用。”某些企业把知识管理视为信息管理的延伸，从而
试图把信息主管错误地改为知识主管。这将在不知不觉中把知识管理工作的重点
放在技术和信息开发上，而不是放在创新和集体的创造力上。
技术、创造力和创新
虽然知识管理的首要目标不是技术，但是公司将发现，它们在知识经济中如
果离开了知识管理，就不可能具有竞争力。库珀认为：“创新和创造能力属于经
营过程，但是以前几乎没有哪个公司持这种观点。”知识管理有助于对显性知识
和隐性知识进行处理并把这些知识用一种适合于用户和商业环境的方式表现出来
。
要实行知识管理，最基本的是建立一个能为公开交流提供完好基础设施的网
络。万维网极大增加了知识管理的必要性和可行性，并且降低了建立知识管理基
础设施所需的成本。
在万维网内，公司必须确定各项具体技术在知识链的每一个环节中所起的作
用。公司应该注重那些能有助于发现和交流的技术，尽管建立反应能力需要实现
工序自动化、劳动合作和专家基础系统。
有许多技术选择方案可以用来管理显性知识，但是能用于隐性知识管理的技
术却很少。这是当今公司面临的最大技术挑战。知识管理并不是一门技术，而是
各种可行解决办法的一种综合，它作为一个单一系统能够满足每个成员的具体需
要。
未来展望
建立一家能适应知识经济要求的知识型企业显然是一项复杂的任务。在这种
新的环境里，公司内部和公司间即竞争对手之间进行合作将成为常事。彼此联合
将变得日益普遍。公司将把重点放在核心能力上，并与其它专门知识的外部供应
商进行合作。未来的竞争者们将共同开拓和培育市场，每个公司也因此相互展开
竞争，以便在这个日益健康的市场中占有一定的份额。跨学科和跨地点的协作小
组将变得更加普遍。逐级汇报的等级制度也将被淘汰。
这将把雇员置于什么位置呢？正如麦克尼尔尼所认为的：“你最好把你的核
心能力同你在雇员身上所看到的优点统一起来。”
弗拉保罗说：“合作性竞争是一个根本变化──这个变化尽管姗姗来迟，但
确实在发生。”
所有这些可能将为被传统束缚住手脚的企业敲响警钟。公司如果对知识管理
的浪潮视而不见，它们就将错过探索商业和技术新前沿的良机。考虑到当今技术
正在以前所未有的速度改变着几乎每一个产业，知识管理将很快成为一个热门的
前沿领域。