麦当劳可口可乐迪斯尼组成欢乐的大家庭

   【英国《经济学家》周刊４月４日一期文章】题：结盟的学问
今年３月中旬，来自１０９个国家的１．８万名麦当劳雇员齐集奥兰多召开
他们两年一次的大会。这次大会使人强烈感受到了麦当劳与迪斯尼以及可口可乐
公司之间的密切联系。可口可乐公司的新董事长道格·艾弗斯特亲临现场道贺，
并保证对他最大的主顾继续提供支持。迪斯尼公司则给了与会的麦当劳雇员们一
个意外惊喜：让他们先于公众之前参观了它新开的动物王国乐园，而麦当劳是其
中一个景点，即恐怖园的赞助商。
寻找盟友
三巨头结盟是一种大趋势的一部分。布兹—艾伦—汉密尔顿公司的咨询顾问
约翰·哈比森估计，过去３年中全世界大约出现了３．２万个公司之间的联盟，
其中３／４是跨边界联盟。目前，美国那些最大公司收入的１８％来自各个联盟
。
它们的形式、规模多种多样：有合资企业、战略性少数股份、甚至还有由连
锁公司组成的家族企业，比如日本的集团经营等。然而，麦肯锡咨询公司的联盟
问题专家戴维·厄恩斯特说，许多这类新成立的公司联盟都不愿建立比较正式的
股本联系，而更偏爱有限的业务联系：联合使用商标；结成销售联盟；实施联合
制造项目；签订研究开发协议等等。
这种新的结对现象受两个时髦想法的推动：全球化和核心竞争力。第一个想
法迫使各公司想方设法将产品卖到尽可能多的不同地方；第二个，即公司坚持做
它做得最好的事情的风尚，则意味着它们在其他事情上经常得需要外界帮助。当
问及可口可乐公司收入的多大比例来自与其他公司的结盟时，艾弗斯特回答“１
００％”。他解释说，这个软饮料巨头赚的每块钱都来自某种形式的合伙经营，
比如与装瓶厂、分销商等的合作等等。
三驾马车
将可口可乐公司、麦当劳公司以及迪斯尼公司联到一起的纽带各不相同，差
别巨大。去年，麦当劳公司和迪斯尼公司开始长达１０年的正式联盟。初步的成
功是《会飞的橡胶》，这是一部内容平庸但因与麦当劳联手推销而票房价值不菲
的迪斯尼电影。今年６月，这家汉堡巨头还将开始一项更大胆的行动：推销电影
《善恶大决战》，这部造价１亿美元的电影将由布鲁斯·威利斯主演。为此，麦
当劳将在其分布于世界各地的２．３５万家餐馆售票并推出一款特别“太空餐”
。这次推销的目标，不是儿童而是青壮年人──麦当劳市场中的薄弱环节。
相比而言，麦当劳与可口可乐的结盟则没有以任何书面协议为依据──据艾
弗斯特说，它们靠的只是“一种共识和相互信任”。早在５０年代建立这家汉堡
企业时，雷·克罗克的首次成功之一就是，说服可口可乐公司一个名叫沃迪·普
拉特的年轻管理人员向他提供可乐。普拉特（他在奥兰多受到了名人般的欢迎）
负责与麦当劳的事宜直到１９８４年。
尽管可口可乐也向其他餐馆供应饮料，但它与麦当劳的关系已不仅仅是供应
商与客户的关系。它帮助它的伙伴在世界各地开辟了新业务。麦当劳的董事长迈
克尔·昆兰如数家珍般地说出了一长串合作领域，从银行关系到装备设计。两公
司在董事会层面上也有相当密切的联系。当可口可乐公司董事长罗伯特·戈伊苏
埃塔去世时，世界各地的麦当劳快餐店都降半旗表示哀悼。
不拘一格
可口可乐与迪斯尼的联系可能是这三个联系中最薄弱的一个──但是它们仍
然相当密切。１９５５年以来，可口可乐一直是迪斯尼主题公园的唯一软饮料供
应商，１９８５年以后，它们之间又建立了一种事实上的销售联盟。可口可乐还
在迪斯尼的海外拓展方面帮了忙。
虽然迪斯尼有包括柯达和ＩＢＭ在内的十几个大公司伙伴，以及无数小公司
伙伴。但是一个专营迪斯尼产品的商家指出，像麦当劳一样，可口可乐也是迪斯
尼的一个特别合适的搭档，因为它也重视家庭。
这三个公司都强调，对联盟的控制权在很大程度上取决于各个国家的管理人
员。例如，目前迪斯尼与可口可乐在欧洲大陆的合作相对较少，因为欧洲的注意
力现在都转向了世界杯。偶尔也有混乱。最近因为反对有关供货条款，可口可乐
退出了向设在加利福尼亚的一个迪斯尼棒球馆供应饮料的竞争。但是总的说来，
只要这种联盟能继续通过以下一个简单测试，即它们能增加收入，或者能减少成
本，同时又不涉及资本，那么这种结盟关系就只会变得越来越深。
使可口可乐—迪斯尼—麦当劳这辆三驾马车如此强大的原因之一，是它们在
自己所属的行业内都属于佼佼者。
发展为本
为什么这三巨头不干脆互相渗透，购买彼此的股份？艾弗斯特和昆兰对此都
嗤之以鼻，他们说：在一个自己没有经验的行业中投资是浪费资本。布兹—艾伦
公司的哈比森指出，在消费行业，与某企业结盟经常比接管该企业节约成本。为
挤进冰茶行业，魁克麦片公司花了１７亿美元收购了斯纳普公司；百事可乐公司
针锋相对，与联合利华的利普顿分公司结成了联盟，结果也取得了同样的成功。
实际上，新联盟的特点就是不正式。甚至在签字生效时，协议内容也是相当
模糊的。昆兰说，自他与迪斯尼公司签订协议以来，他还没有研究过协议。协议
的不固定性也就是它的部分魅力所在。在硅谷，联盟时分时合，其分裂的速度几
乎同建立时一样快，它们或者因为新技术的出现而变得过时，或者因为小公司担
心其新想法被大合作伙伴“榨干”而受到损害。
像可口可乐、迪斯尼和麦当劳这样的消费品巨头之间的合作，从一开始就建
立在比较平等的基础上。它们从事的行业变化速度也比较慢，在那种市场，形势
不会在一夜之间发生翻天覆地的巨变。但是，变化仍然是一个威胁。比如，如果
麦当劳在汉堡王的进逼下继续失去市场份额，那么情况会怎么样呢？答案当然是
，它现在的盟友也许会转而寻找新的合作伙伴。结盟是获得更快、更廉价增长的
途径。它们本身并非目的。
尽管组建联盟花费不多，它们却需要有人来管理。这需要时间。除此而外，
还有外交方面的种种挑战：如何使数目日增、特点迥异的各个公司盟友都满意？
从此次奥兰多集会的种种迹象看，麦当劳、迪斯尼和可口可乐仍然是个欢乐的大
家庭。但这种胜景能维持多久呢？