《日本经济新闻》载文说：日本东洋工程公司职工进修的三种办法

【《日本经济新闻》一月二十一日文章】东洋工程技术公司是成套设备工程技术公司，作为培养教育年轻职工和年轻的管理人员的一个组成部分，这家公司设立了“ＴＥＣ（东洋工程技术公司）大学”，开始培养“多专职工，即掌握多种专业知识的职工”。这种做法得到了好评：“会大大有助于将来的工作”。
ＴＥＣ大学是东洋工程技术公司培育人材体系的一个组成部分。该公司的体系大体上可以分为如下三种：按阶段进修、按个人情况进修、从上到下的集体进修。按阶段进修所谓按阶段进修，就是从新来的职工到经营管理干部，都按照职务接受教育和训练。对于新来的职工，除刚来时实行准备教育之外，六个月后还要去现场实习，十个月后重新实行集体教育。在进入公司后的第四年实行“第四年进修”。除经营管理干部发表谈话之外，还让参加进修的人分别提出报告，让他们以此为材料进行讨论。报告的内容都与每个人的工作有关。
对进入公司第七年的职工，以ＫＪ法（川喜田二郎所提出的情报整理法）为中心进行教育。ＫＪ法不仅有助于情报的整理，而且有助于提高职工的参加热情。到进入公司的第十个年头，就成为大家公认的骨干职工。这一骨干阶层不扎实不好办，因此，实行“骨干阶层普遍继续提高的进修”。这次进修的目的在于掌握适应性。
在进入公司后的第十三年或第十四年以后担任管理职务。一担任管理职务，就马上实行新任管理职务的进修。因为管理职务指使部下干活，所以需要具备领导能力。因此，旨在培养敏感性的ＳＴ（敏感性训练）就成为这次进修的中心。而且，进修一年后实行函授教育，进修三年后实施ＭＤＰ（管理、发展、计划）教育，准备了丰富多彩的教育计划。总之是为了增加知识和提高管理能力，这些知识和管理能力作为管理人员来说是必须具备的。在管理人员到达三十八岁到四十岁的时候，对管理人员的适应性作出评价。这种评价的目的在于决定管理人员属于何种类型的人，是适合于任经理还是适合于当专业人员。而且，对于向经理发展的管理人员，实行“骨干经理进修”和“高级经理进修”。骨干经理进修以提高组织能力为中心。另外，高级经理进修以合作小组进修（同其他公司的管理人员一起参加特定题目的研究）为重点。另外，对专业人员考虑采取如下措施：根据需要，让专业人员去国外上大学，或者根据题目，派遣专业人员去特定的研究所工作。
按个人情况进修按照个人情况进修是在职工所属的各个车间进行。进修方法也以ＯＪＴ（通过工作进行教育和训练）为主。当然也采取其它方法，比如根据需要，让他们去海外进修，或通过帮助先辈工作，使他们亲自掌握知识和技术。此外，还从教育的观点出发，确立职工定期轮换职业的制度，以便更广泛更全面地培育人材。从上到下的集体进修从上到下的集体进修中，有ＴＥＣ大学、外语进修、部门内部学习会和计划管理人员进修等。不过，其中已经走上轨道并得到好评的是ＴＥＣ大学。