为困难企业重新策划（五）

林肯的激励性管理
金斯顿科技公司一例说明对既无工会也非职工所有的公司来说，利润分成和工
人参与管理可能是行之有效的办法。例如美国最大的电弧焊设备制造和供应商林肯
电器公司，把它的很大一部分成功归于它在３０年代以前制订的“激励性的管理”
。在１９３４年以后的４０年期间，林肯的生产率上升的速度是它的竞争对手的两
倍，使它得以保持在本行业中的领先地位，超过了诸如通用电器公司和威斯汀豪斯
电器公司这样的比它大得多的公司。它付给它的工人的平均年度奖金几乎与他们的
基本工资相等。１９７４年，林肯的有些工人收入达４．５万美元，将近五倍于当
时制造业工人的中等收入。

公司的劳工政策根据三个基本点制订：几乎所有生产工人挣“计件工资”，就
是说，完全根据他们的产额；年度奖金视所得利润而定，根据每一职工的“成绩考
评等级”发放；职业得到保障，因此工人不会抵制提高生产率的革新。例如在８０
年代的衰退期间，生产工人被派去做推销工作而不被辞退。

林肯的激励机制通过一些措施得到了加强。公司没有正式的机构组织图表，管
理层次极少，资方和工人之间极少显而易见的差别。它从内部提升人员，鼓励劳资
之间的沟通，有非正式的沟通，也有由选出的代表组成的顾问委员会与最高的经理
层每月开会两次。林肯的股份也曾向职工或公司的最初创业人员的亲友出售。到１
９７５年，已有将近半数的职工是股东。

林肯仿佛预见到丰田汽车公司的生产体制似的，它始终抵制在自己工厂的中央
存储室中储藏原料或半成品的做法。它的做法是：所有材料从收料处直接流向使用
它们的工作站，而每一工作站的工人行事有如独立承包人。

林肯用的新工人有２５％在第一年中就走了。其中有些人觉得这种强调个人负
责的精英统治的制度对他们的压力太大。但是熬过了第一年的人很少有走的，旷工
率则很低。虽然在８０年代后期考虑不周的海外扩张使这一激励机制碰上一些困难
，１９９３年的平均收入仍达５．１万美元，而有些生产工人挣到十万美元以上。

许多统计调查曾试图衡量各个不同公司中革新了的工作程序的有效程度，它们
的结论异乎寻常地一致：生产率有显著提高的大多出现在实行了利润分成、而不只
是职工入股政策的那些公司。而在实行利润分成的公司中，那些合作起来比较容易
的小公司以及那些根据利润实行定期现金分红的企业，一般说来，其促进生产率的
效果尤为显著。这种定期现金分红在提高生产率方面较之将资方对职工退休金定时
缴纳的金额与公司的利润挂钩的计划尤为成功。不过当职工参与管理计划与利润分
成和职工入股相结合时，生产率也会上升得更高。（五·完）