为困难企业重新策划（四）

职工入股挽救了钢城

联合航空公司也是根据一种劳资之间新的伙伴关系来进行改造的。虽然公司得
益于有利的经济景况和它的工人的初步引发的积极性—这在服务行业中是一个特别
重要的因素，然而公司的改组也是伴之以生硬的管理作风的改变进行的。“我们不
再是一个靠发号施令和控制来运作的公司”，公司的新任总经理杰拉尔德·格林沃
尔德（他担任此职是作为职工入股这个行动的一部分）着重地说。改组后不久，格
林沃尔德便下令撤去了公司总部将总经理的办公室隔开的厚重的玻璃门，同时建立
了几个职工小组来考查公司的运作情况。

除了节约燃料的计划以外，一个小组建议在冬天雇用一小时七美元的临时工来
卸滑橇，这样要比付每小时３８美元的加班费用舷梯周围工人省得多。另一个小组
建议给予驾驶员和机上服务员以更大的灵活性以便彼此调换值班班次，如此便可以
减少请病假的时间，在１９９５年病假时间因而减少了１７％，为公司每年节约将
近２０００万美元。１９９５年秋天，公司考虑购买陷于困境的美国航空公司，因
为它的航线可以和联合航空公司互相补充。联航最后决定不投标，其部分原因是职
工们对两个公司是否真能合而为一深表怀疑。“我们实行开放”，格林沃尔德说，
“不但没有失去什么，而且所得良多”。工人们的这种投入使公司免于受过度扩张
之害，而过度扩张已使许多其他航空公司一蹶不振。

工会领导人在ＮＵＭＭＩ建立革新的工作制度和在联合航空公司建立职工入股
计划中起了重要作用。他们也帮助促成了在钢铁工业各公司中职工入股的安排。这
些公司也和汽车、航空公司一样，已经不再能够依赖５０和６０年代的工资福利政
策、工作规章以及员工人数而获得利润。

１９９４年，美国钢铁工人联合会约有七万会员在３０多个钢铁公司参加了职
工入股计划。这些计划，有多数工人参加的也好、只有少数工人参加的也好，大多
是为了避免停业清理或工厂关门而设计的。例如加拿大第三大钢铁联合公司阿尔戈
马钢铁公司只是寻找买主未果后才由工会根据职工入股和参与管理的原则而制订了
破产重组计划。从１９９２年６月起，工会和资方把阿尔戈马经营得极为成功，它
的股票价格远远超过了钢铁公司股票指数。美国钢铁工人联合会如今认为阿尔戈马
是“世界上最先进的”劳资合作的楷模。

１９８４年，职工购进了韦尔顿钢铁公司，就此詹姆斯·Ｂ·利伯写了一篇详
尽报道，题为《友好的接管：职工购进公司如何挽救了一座钢城》。这次购进是最
早的几次职工挽救处于威胁之中的钢铁公司中的一次。当时职工购进公司还在美国
钢铁工人联合会肯定这种接管的价值之前。韦尔顿是北美洲最大的钢铁公司。

从１９８４年到１９９０年，韦尔顿在职工购进以后办得极为成功。公司赢
利，工作条件有改进，就业情况略有上升，而大多数其它钢铁公司则大幅度下降。
生产率由于基本建设方面的改善以及实行鼓励工人发挥主动性并为此对他们加以训
练的新政策而得到提高。工人被挑选出来演习统计过程控制，这是戴明倡导的调节
生产运作的一种方法。大家认为，这类步骤到１９９３年降低了韦尔顿的生产成本
约３５００万美元。自１９９０年以来，韦尔顿遇到了一系列问题，其中有少数几
个问题是职工所有的公司所独有的。一项为了使工厂现代化的重大资本投入行动加
上１９９０—１９９１年经济衰退的后果，迫使公司裁减职工，从１９８９年的约
八千人减至１９９４年的六千人，而且预计还要进一步裁减。为了筹款来进行基本
建设投资，工厂不得不向公众出售股票，从而减少了职工占的资本份额和压缩了他
们的股本所得的利润。各种经营中的问题进一步加剧了劳资间的紧张关系。然而即
使如此，韦尔顿在职工所有制条件下办得仍然不错—说实在的，比１９８４年许多
人所预期的要好得多。（四）