培育商业生态系统构筑现代企业模式（三）

我们发现，一个成功的商业生态系统是以下述经济模式为核心的：
●一家公司拥有一种或几种可能成为给最终用户带来巨大价值的基础的核心
能力。例如，生产微处理器的能力带来了电子计算机的广泛采用；同样，因特网
带来了全球电信的突破性发展。在制造业中，一种变革性的能力可能反映在一种
组织生产或吸引人才的新方式之中。
●一种体现新能力的核心产品或服务的推出能带来大量的销售，建立起强有
力的规模经济。以芯片和软件的形式提供的产品和服务，由于销售量很大，其成
本的增加接近于零。因此，大型企业的潜在收益是极大的。
●顾客最终将得到一种“全面经验”。全面经验不仅取决于核心产品和服务
，而且取决于各种能增加客户经验的补充性产品和服务。例如，因特网集中反映
了与电脑网络有关的能力。网景通信公司和其他一些公司提供核心软件产品和服
务，使电子商业得以在因特网上进行。但是，使这种经验变成现实的却是千百万
用户和数以千计的网络内容提供者。
●各公司把核心产品和服务（即那些拥有强大规模经济的产品和服务）的收
益投入进一步增加能力及开发未来的新产品和服务的活动。于是，这些公司便建
立起一种降价与扩大经营的持续的“创新轨迹”，使最终用户和盟友确信这种核
心业务不仅现在能给他们带来利益，而且未来也将对他们有益。公司还将核心业
务的收益投到对生态系统的领导和支持中：用于“联盟群落的发展”活动中，诸
如大力的宣传、标准的确定、对有关公司群落的监督和争执的解决等等。最终用
户和群落成员会逐步认识到，构成这个生态系统的各个联盟得到了良好的领导。
●在我所称的“投资与收益的良性循环”中把上述因素结合起来。这种循环
是“双轨式”的，能使核心产品和服务的提供及联盟群落的状况都不断得到改善
。
在典型的以行业为基础的竞争中，产品的领导地位是比较容易摈除的。后来
的人只要克隆所需要的技术并在设备和人力方面进行必要的投资就可以了。相反
，竞争者会发现，由环境决定的商业生态系统领导者就很难摈除。良性循环一旦
开始就很难遏止。微软公司和英特尔公司在它们的地位不断受到围攻的那些日子
里，找到了各种各样的办法来守住阵地。精于建立生态系统的现有领导者们之所
以能保住他们的权力，是有好几个原因的。当然，他们付出了创建费用，而且实
现了他们的商业模式所固有的规模经济。这使他们处于对后来者居优势的地位—
—但这在全球市场和资本充盈的时代并不是具有决定意义的。
使这些处于领导地位的公司能继续发挥生态系统领导者作用的因素很可能使
这个系统的其他成员不愿意转而寻求一个新来者来领导他们。
有关建立商业生态系统的教训是：你必须拥有在用户经验方面的价值，要有
规模经济，要有不断的创新，而且你还必须在扩大盟友群落方面投资。（三）