面向全球文化的全球经营

【德国《商报》９月２６日文章】题：巧妙对待外国文化（作者　美国沃顿学院管理和社会结构学教授霍华德·珀尔马特）　
　原文提要　
西方的、东方的、城市的和农村的文明正在走向终点。我们在走向一种全球的文明。但是，经理们最好考虑到他们所在市场的不同文化。　　
许多企业正通过合并和购买别的企业来为全球化经济作准备。规模大被认为是在全球竞争中站住脚的前提条件之一。与此同时有一种形成世界范围的效率和生产率标准的趋势。与此相联系的是，人们往往把不太适合于全球领先地位的经营部门卖掉。　　
各企业往往希望通过建立战略联盟来更迅速地打入全球市场。采取这些措施的原因之一是世界范围的生产过剩，８０％的行业存在生产过剩的现象。这是沃顿学院的研究报告说的。因为生产能力过剩达３０％到４０％，所以推行降低成本计划、解雇和设备改造等现象不会减少。必须在世界范围内发展的这一压力在增长。许多企业迄今低估了它的含义。　　
全球市场包括数百个国家和数千种文化。事实是，企业参加全球竞争迄今为止失败的多，成功的少。其原因往往在于“总部的无能”，企业总部在面对工艺的迅速变化、新兴市场的机遇和风险、全球的生产过剩以及汇率的动荡时显得无能。“无能”病　　
以一个想在美国市场上开展业务的韩国企业为例。它先是派韩国经理去美国。如果不成功，它就聘一位美国经理。如果还不能取得成就，它就再派本国更有经验的人去美国。迄今为止这些办法没有一种是特别有效的。　　
建立国际联盟使派出本国的经理成为可能。可是，许多企业尽管在某些国家建立了这样的联盟，也还是遭到了失败。经理部门在跨越国界和跨越文化的问题上表现出的无能，妨碍了在全球的发展。苹果公司的历程　　
企业往往不能让不同文化和国家中的人们看到用户得到的好处。这种无能不是致命的疾病，是可以治好的。我们可以拿苹果电脑公司在日本的经验作为例子。这家公司１９７９年开始在日本从事经营，认为日本是个关键的市场。　　
苹果公司先是找了一个错误的伙伴。东丽株式会社是个纺织企业，在电脑业务上没有经验，同外部设备和软件市场没有联系。另外一些伙伴也不比它好多少。然而，并不是犯了这个错误就完了。昂贵的苹果牌电脑不久就被仿制了。有时候廉价的假冒产品质量超过了真的苹果牌电脑。无论如何，高昂的价格妨碍了苹果公司打入青少年市场和业余爱好者市场。　　
在第二阶段即１９８４年到１９８７年，电脑质量虽然改进了，可是美国的广告被简单地翻译成日语。这种种族中心主义的方案带来的信息是：“我们是美国人，世界上所有其他国家的人都买我们的产品，所以你们也应当买我们的产品。”苹果公司在５年里换了４个在日本的总经理。但这不一定能提高公司的信誉。　　
在第三阶段，苹果公司虽然摆正了自己的位置，但推销体系不够理想，职工对自己的任务没有做好充分准备。这段时间里苹果公司慢慢地变成了“一个有美国味儿的日本企业”，并且最终建成了一个合理的推销体系。　　
在第四阶段，苹果公司在日本开发出了高质量的产品，并打算在全世界利用这种能力。总经理约翰·斯卡利和日本人当总裁的强大的日本班子都支持这种努力。斯卡利每年去日本四五次，在那里帮助建立起苹果品牌的价值。１９９０年苹果公司的股票在东京上市，这是一块里程碑。苹果公司在日本市场立足的困难仍然是说明跨国公司所面临的困难的好例子：人们仍然爱好日本的产品，苹果公司只是在慢慢地取得进展。全球想法　　
我们曾试图弄清楚，什么样的无能最容易带来失败。这些无能就是：无法找到市场空白；拿不出无与伦比的产品；没有耐心（为成功等待５到１０年不是不寻常的）；选错了经理；选错了伙伴；不能正确同当地组织（工会、当局、学校、利益团体等）打交道；总公司对子公司不信任或不够尊重；不能把在一个国家形成的想法用到别的国家去。　　
现在的世界似乎已经紧密地联系在一起了。可是我们很容易忘记，一个日本人如果想利用因特网，他就必须学英语。想在国际上开展业务的经理必须知道，他本人应为获得成功准备好什么样的条件。首先他们必须尊重所有人的人格，不管他们拿的是什么护照，也不管他们有什么样的文化背景。他们必须接受任何文化背景、人种和宗教的人，以此来消除文化冲突；他们必须允许相互学习的过程。他们的用户是全世界的人，这些人通过对某些产品的爱好来表达他们愿意怎样生活。　　
如果经理们能够使世界上各种各样的伙伴理解他们的全球想法，能够激励和鼓舞所有国家的工作人员和投资者，能够使全世界的人以其自己的方式为产品和劳务的质量作出贡献，那么他们就为全球文明做好了准备。