丰田生产方式（完）

丰田生产方式的特征，说明了“要缩小批量，迅速改变程序”，但实际上，在这种想法的根本方面，有这样的意图：建立生产流程，以此来变革根深蒂固的“更快、更多”的既成观念。第五章、渡过低速度增长时代要在低速度增长时代提高生产率
要使自动化奏效，就必须使机器具备自己能判断异常现象、自动停车的结构，即让自动机器具备自身的智慧，必须以“自动化”来实现“省人化”而不是“省力化”。
昭和四十八年（一九七三年）秋季的石油冲击，使在那以前一直顺利增长的日本经济为之一变。自昭和三十年（一九五五年）以来一直逐年增产的丰田汽车工业公司，昭和四十九年（一九七四年）也不得不减产了。
日本整个产业界都由于减产的冲击，收益严重下降。到这个时期，冲击程度一直小的丰田生产方式就更加引起了人们的注意。
对丰田汽车工业公司来说，由于石油冲击后的减产，也被迫面临着增产时期掩盖着的没有表现出来的新问题。
那就是，说是自动机器，但却要有固定人员看管。完全的自动机器——无人看管的机器暂当别论，就是填料和嵌装部件需要劳动力的自动机器，在充分运转时由两个人操作，但在减产一半时同样也需要两个人。譬如，大型自动机器首尾各需要一个人。
这样，虽然自动机器能起发现异常现象、防止出次品的作用，但是，从另一方面看，却存在着不设固定人员就不能运转的缺点。
这是建设能够适应变化的现场的重大障碍。因此，丰田方式下一步要努力解决的问题是打破定员制。这是一种叫作“少人化”的想法。
这种想法，不仅适用于机器，也适用于由人操作的生产线。就是说，使五个人的生产线，有一人休息其余四个人也能工作。为此，平时必须不断进行车间布局、作业训练（成为多面手）、设备制约等多方面的改善。
“少人化”，意味着一个人、两个人或者几个人都能开工的生产线和机器，是从否定原来的定员制的想法作起的。
特别是，这种想法不正是面临低速度增长时代的所有企业都必须具有的想法吗？在高速度增长时期，谁都能提高生产率，而在低速度增长时代，有几个人能作到这一点呢？这是成败的关键。
在高速度增长时代，为了不由于过量制造而产生库存过剩，我们也曾避免一味引进高产机器。因为我们懂得巨舰大炮主义造成的生产现场的偏差是何等巨大，因而不为时代潮流所动，一心为推动丰田生产方式而努力。
丰田生产方式首先是以丰田式生产方法完成合理化的基础，以采用“传票卡”向“非常准时”挑战，彻底杜绝浪费。
引进丰田生产方式，马上就能揭发出浪费来。我总是说，有一半人就够了。
关于丰田生产方式的设想和发展，我常常提出超越常识的、违背常识的和倒过来的设想。总之，我是想大声疾呼，经营者、中层管理人员、生产现场的领班以及每一个操作者，都要头脑灵活地对待工作。
丰田生产方式还处在逐步完善的过程中，由于全体职工提出大量的改进建议，正在取得日新月异的进步。
我本人有新的决心，要用创造的皮鞭去抽打容易僵硬的头脑，今天也要到生产现场去。
（完）