丰田生产方式（二十八）

例如，在生产“花冠”和“卡丽娜”的生产线上，不采取上午全生产“花冠”，下午全生产“卡丽娜”这种汇总生产的流水作业方式，而常常是采取互相交替生产“花冠”和“卡丽娜”的方式。关于这种生产“均匀化”的意义，在第二章里已经谈过。
为了生产的“均匀化”，把“批量变小”，当然会出现“迅速改变程序”的需要。
迅速改变程序，在实行丰田生产方式上，是绝对重要的。由于把批量变小造成改变程序的需要，作业者在实际工作中要反复练习。
到昭和三十年代（一九五六——一九六五年），在丰田汽车公司推进均匀化生产的阶段，改变程序的时间便打破了一小时，减到了十五分钟。而且，在昭和四十年代（一九六六——一九七五年）后半期，缩短到只需三分钟。这是作业者根据需要通过现场训练打破常规的例子。
无论是通用汽车公司，还是福特汽车公司，或者是欧洲的汽车企业，都实行了有自己特点的生产合理化；但是，丰田生产方式争取实现的生产“均匀化”中却没有采纳这些特点。
福特式和丰田式，哪种方式占优势呢？因为两种方式都在日新月异地进行改善和改革，所以不是匆忙下结论的问题；但是，我本人确信，丰田方式是适合经济低速度增长时代的制造方式。所谓“标准”是自己建立的
在标准作业方面想到的因素是人、机械和物，如果不经常地把三者相互有机地配合起来，就不可能进行有效的生产。因为从事生产的人被抛在了一边。
所谓“标准”，应当由生产现场的人来制定。决不能由上面规定。但是，在整个企业的巨大计划中，应当建立整个工厂的体系，这样，生产现场的各部分的“标准”才能成为周密而灵活的。
在这种意义上，可以认为，所谓“标准”，不光指生产现场的“标准作业”，而且必须把它理解为企业最高领导人的思想。
在亨利·福特一世的想法中，令人感到有这样一种坚强的信念，即：标准不是由上面下达的。所谓上面，不管是国家，还是企业最高领导人、厂长，或者什么上司，都是一样。总而言之，制定“标准”的人，譬如在企业，就应该是生产现场的当事人，否则就不会成为有利于“进步”的标准。与其治疗，不如预防
买了新机器，为什么非要让它老是尽力运转呢？在机器情况良好时，就让它多制造产品；为应付机器发生故障时的需要，就要让机器在它能生产时尽量生产——这仍是目前普遍存在的一种根深蒂固的想法。
不过，到了经济低速度增长时代，这种想法就变得行不通了。尽管如此，囤积产品的倾向仍然严重。
如果掌握丰田生产方式的“非常准时”的思想，即“将必要数量的必要物品，在必要的时候”送到手，那么手头就确实不需要再有多余的原材料和多余的制品了。
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