丰田生产方式（二十一）

这里所说的人员、升降机、货盘、建筑物、电子计算机、设备等等，全都是浪费。因为有多余的库存，所以才派生出第二次浪费现象。
以上的例子是在设想的最坏的事态下谈的。我认为，在丰田汽车公司的生产现场，是不存在的。
这样考虑起来，浪费导致成本提高的情况是决不应该忽视的。只要发生一个差错，浪费就会全部吃掉只占销售额百分之几的收益，从而可能招致危及经营本身的结果。用防范体系来武装
要把丰田生产方式学到手，只粗略地了解什么叫浪费是根本不行的。如果没有细心地研究和杜绝浪费的决心，就没有成功的希望。
让我们来考虑一种对策。譬如拿自动机器来说，本工序的“标准手头存活量”规定是五个，如果手头只有三个存活量，那么，前一道工序就自动开始加工，一直加工到五个为止。
如果达到规定量五个，那么，前一道工序便依次停止生产，制止超出需要量的加工。
再拿后一道工序来看，后一道工序的标准存活量是四个，如果减少一个，那么，前一道工序就开始加工，送到后一道工序。后一道工序如达到规定量，前一道工序就停止加工。
象各道工序经常保持“标准手头存活量”那样，在各道工序联动的状态下机器进行运转的体系，即防止“过量制造的浪费”的体系，就叫作“防范体系”。不要虚张声势
在用效率表示几个人制造多少产品这种关系时，希望牢记这样一点：“提高效率未必等于降低成本”。
这是怎么一回事呢？譬如在一条生产线上，十个人一天制造一百件产品。改革这条生产线后，提高了效率，十个人可以制造一百二十件产品。这就是效率提高了百分之二十。
进行这种改革正好是在经济发展时期，所以，可以制定出一天生产一百二十件的生产计划，而不必增加两个人就能完成。很清楚，成本因此而降低，增加了收益。
不过，在那以后，如果市场的需要即“需要数量”下降到每天一百件或九十件，会怎样呢？在这种情况下，如果因为效率提高，每天制造一百二十件，那么，产品每天就会剩余二十到三十件。这样一来，不仅会出现预支材料费和劳务费的浪费，而且必须负担库存的支出，库存是消耗资本的一个大肚汉。
在这种情况下，如何提高效率才能降低成本呢？
如果每天的需要数量是一百件，可以由八个人来干。如果是九十件，就由七个人来干。要做到这样，就必须改进工艺流程。“需要数量”是万能的
在制造了就能售出的经济高速度发展时期，往往忘记“需要数量”这个概念。因为为了满足越来越多的需求，而容易考虑一味增加大型高性能的机器。
但是，在需要严格控制“需要数量”和企业调整增产体制时，要同时准备能向减产体制过渡的体制。我相信，丰田生产方式总是建立在“需要数量”的基础上的。
因此，我想就“需要数量”谈点想法。提高效率有两种办法。一种是扩大产量，另一种是减少作业人数。
至于谈到在现在的生产线上采用什么方法有助于提高效率，大部分生产线会选择扩大产量的办法。因为后者要对全体人员重新进行编组，所以改革是非常困难的。
但是，如果认为现实是需求下降的环境，那么不裁减作业人数是不现实的。
我说过多遍，其目的始终是要降低成本。因此，要提高效率就必须采取适合提高效率的方法。
为了消除过量制造的浪费，降低成本，无论如何也必须使“生产数量和需要数量一致起来”。
（二十一）