小公司怎样把“蛋糕”做大

【美国《福布斯》双周刊１１月３日一期文章】题：毕业生（记者　路易莎·克罗尔）　
　要让自己的名字从“全美２００家最佳小公司”名单上消失，有好几种方法：可以大大放慢发展速度使自己不再有资格上榜；可以通过合并来达到这一目的；甚至可以变为私有。　
　不过，最光荣的方法是“毕业”，即通过成功的经营使自己不再属于小公司（收入在３．５亿美元以下）之列。　
　如何才能“毕业”呢？我们同１６位有“毕业文凭”的公司经理谈话，从中总结出了７条关键的成功之道：第一课：行事小心谨慎　
　马拉奇·米克森第三对我们说：“最重要的是行事时刻要小心。”米克森现年５７岁，曾是美国海军陆战队的炮兵军官，现在是生产轮椅和病床等家庭保健用品的英瓦凯尔（Ｉｎｖａｃａｒｅ）公司的行政主管。该公司总部在俄亥俄州伊利里亚，１９９６年总收入６．２亿美元。米克森说：“我在工作时有这么一个假设：顾客是永远也不会满意的。”　
　英瓦凯尔公司于１０月份推出３４种新产品和升级产品，其中包括一种全新的输氧系统。该公司为顾客定制轮椅提供广泛的选择，而且可在５天内送到顾客家门口，在８０年代早期则需要４到６周。　
　英瓦凯尔公司于１９９２年进入“２００家最佳公司”名单，１９９３年就“毕业”了。按它现在的速度发展下去，２０００年以前其年收入将能达到１０亿美元。第二课：让人知道你的存在　
　男仕时装公司是一家以百货公司价格的七到八折销售标名和名牌男士服装的公司，１９９３年在我们的排名榜上居于第８５位，１９９６年的总收入达到４．８４亿美元。去年，它将总收入的６．４％，即３１００万美元作为广告费用，同时还购买了房地产。其他折扣连锁店都将店址设在区域性的商业中心，这家公司则在主要的大城市里购买黄金地段的房地产，因而顾客不用为享受优惠而跑到穷乡僻壤或深入仄街陋巷。　
　男仕时装公司对其销售的任何服装均提供终身免费熨烫，对顾客买了多年已不再合身的服装进行改制。　
　这实在是一道颇具挑战性的难关：价格要优惠，广告费用要高，服务要好，而店址还要设在黄金地段。但男仕时装公司很好地解决了这些问题，并通过控制经营规模膨胀和利用大的订货量以获得最优惠的出厂价等手段，取得了这一行业最高的经营利润率（７．９％）。第三课：保持产品的独特性　
　卡拉韦高尔夫用品公司生产高技术要求的高尔夫球棒，总部位于加利福尼亚州卡尔斯巴德，１９９６年收入为６．７９亿美元。在卡拉韦公司力图争取的这个市场中，人们可以不计代价地购买那些具备显而易见的高品质的产品，而对那些质量平平的产品却喜欢讨价还价。卡拉韦公司的一套大贝尔莎钨钛球棒价格为２０００美元，最高级的球棒每根４７５美元。　
　１９９１年，当卡拉韦公司首次推出大贝尔莎球棒时，人们对其性能表示怀疑，因为它的外观不好，棒头太大，而且没有棒颈。但这根球棒体现了卡拉韦公司的设计目标——它使击球变得更容易了。自６年前第一根大贝尔莎球棒面世以来，只有３个系列的新木头球棒和铁头球棒通过了该公司苛刻的检测。第四课：精心挑选雇员　
　专门生产制服的辛塔斯公司的行政主管罗伯特·科尔黑普说：“我们希望与我们公司有关的各个方面——包括员工的外表和员工的举止行为——都能体现出一种专业的气质。”有记录表明，这家公司自１９９０年从“２００家最佳小公司”中“毕业”以来，其利润和销售额都保持连续增长的势头。　
　辛塔斯公司总部设在俄亥俄州的辛辛那提，年收入８．４亿美元。这家公司要求所有可能被雇佣的人参加被称为“一丝不苟地挑选员工”的培训班，为期三天。在培训班上向他们教授面试程序，包括对每一个空缺职位作专门的介绍。　
　每六个人单独面试一名应聘者，而后重新组合。应聘者回答问题是否前后一致？如果答案是否定的话，那么这名应聘者将被认为是不值得信任的。辛塔斯的面试人员对外表也很重视。如果应聘者穿着肮脏的衬衫，头发蓬乱，甚至如果衬衫上有一粒纽扣松了的话，面试人员都有可能中止面试。第五课：充分调动员工积极性　
　奥特巴克牛排餐厅的创立者之一、行政主管克里斯·沙利文说：“我们所做的最重要的事情，是建立餐饮业中几乎闻所未闻的、管理人员的高度稳定性。”饮食服务业是人员变动率较高的行业，而人员变动率高对服务和利润都没有好处。这家总部设在佛罗里达州坦帕市、拥有４２１家牛排餐厅和６２家卡拉巴意大利烧烤店的连锁餐饮公司（１９９６年年收入为１１亿美元）则努力避免人员变动。　
　沙利文和他的两个合伙人在决定开办自己的连锁餐厅时，就有一个计划，要让经理级人员在同一位置上至少干５年。这些人甚至不被称作经理，而被称作业主。要获得这一位置，他或她需要支付２５０００美元。而后在基本年薪４５０００美元之外，他们还将得到１０％的利润分红。但有一个规定：每个经理都必须签一份五年的合同。　
　恪尽职守的人还会有进一步的回报：拥有母公司的股票认购权，并有权购买新开连锁餐厅２０％的股票作为更高的先期投资。只有１０％的人在干满五年后要求离开。现在有８５％到９０％的新经理是从公司内部提拔上来的。第六课：设定更高目标　
　佩切克斯公司行政主管托马斯·戈利萨诺说：“如果想要使销售额和利润保持连续增长，不仅要很好地控制成本，而且要给自己设定更新更高的目标。”总部设在纽约州罗切斯特的佩切克斯公司已连续五年入选“２００家最佳小公司”的排行榜，并连续六年保持１９％的收入增长率和３４％的利润增长率。１９９７财政年度的销售额达到４亿美元。　
　提高对自己的要求意味着要不断开发新产品，开拓新市场。七年前该公司仅仅是一家为小企业提供工资准备性服务的公司，而现在它则为它的小企业客户提供种类广泛得多的产品和服务，包括为不愿与数字和繁琐手续打交道的客户处理工资税等服务。第七课：以最快的速度作出反应　
　韦里方克公司是一家主要的信用卡验卡机制造商，１９９６年收入为４．７３亿美元。在发展过程中，这家公司在飞机票上花了一大笔钱。因为它的顾客遍及１００个国家，行政主管哈特姆·蒂雅布吉９０％的时间都在各地飞来飞去。他喜欢夸耀说，公司的总部就设在每一名员工的便携式电脑里。蒂雅布吉希望，公司的其他管理人员也能将三分之一时间用于在各地奔波。仅仅去年一年，韦里方克公司用于公务旅行的费用是１５００万美元，占了年收入的３％还多。　
　哪里有客户，韦里方克公司的经理们就去哪里。在旅行过程中，经理们必须时刻与最高管理层通过电子函件进行联系。时区对别的公司来说可能是件麻烦事，而韦里方克公司却能充分利用它有利的一面。当一名经理在某一个时区内回家休息后，工作能被传送到另一个时区里由另一名刚起床的经理接着干下去。　
　这使得该公司能２４小时不停地为客户排忧解难，同时开拓新的业务。