丰田生产方式（九）

的确，以前就有过一天制造一百二十五个的能力。只是这一百二十五个的能力，由于不必要的作业和过量制造的浪费而浪费掉了。
从上述情况看来，无论是就每一个生产人员来看，还是就整个生产线来看，只把真正必要的当作工作来考虑，而把此外的事当作浪费来考虑，就可以得出如下公式：
现在的能力＝工作＋浪费
（作业＝劳动＋浪费）
只有使浪费成为零而使工作的比例接近百分之百，才是真正的提高效率。
因此，以运用丰田生产方式为前提，要彻底揭出浪费现象来：（１）过量制造的浪费
；
（２）等活的浪费；（３）运送的浪费；（４）加工本身的浪费；（５）库存的浪费；（６）动作的浪费；（７）制造次品的浪费。我的现场主义
我是彻底的现场主义者。这是因为我从小就是在生产现场中磨炼长大的。当了经营者以后，也不能离开制造企业的主要情报来源——生产现场。
不，不妨说，倒是在当了企业主要管理人员之一的现在，也许是更离不开生产现场了。
在大厂房的生产管理部门的一角占有一个坐位，比呆在副总经理室沉思默虑，更能直接地得到生动的生产情报，又能获得好的感受。任何时候都能进入生产现场去的条件，也只有蹲在那里的时候才能得到满足。也许是现场主义符合我的性格，这也是我多年的经验。
这是昭和十二年到十三年（一九三七年到一九三八年）的事。在丰田纺织公司时代，上司叫我“写一个纺织的标准作业”，我有过非常艰苦的经验。那时我是从丸善书店买了关于标准作业的书籍然后综合写的。但是，生动的标准作业只在办公桌上是考虑不出来的，要几次在现场加以修改，用自己的手写成完全的东西。
在丰田汽车工业公司的各工厂内当然不用说，就是在热衷于丰田生产方式的协作企业的生产现场也彻底实行“目视管理”。在柱子上有标准作业表明确地贴着。因为，抬头谁都可以看到被称为“明灯”的生产线停车表示板，发生故障的情况可以一目了然。
在运到生产线旁边的零件箱上附有正是它才象征着丰田生产方式的“传票卡”。“传票卡”任何时候都随着实物一起转，它一方面指示要把必要的东西、在必要的时刻拿到必要的数量，另一方面又发挥作业指令的功能。
作为可以称为丰田生产方式的“目视管理”，首先谈一下标准作业表。用自己的手来写标准作业
现场人员必须用自己的手来写标准作业。因为，为了使别人明白，首先自己要能充分领会。
丰田生产方式的重要基础之一的标准作业表，必须写进什么呢？必须写清楚哪些现场思想呢？
我们一直以设备内容、机械配备、改善加工方式、筹划自动化、改良工具、讨论运送方式和纠正配件在手头上停留的时间等等来彻底杜绝浪费。还以“保险阀”（能自然地消除次品、作业差错、人身伤害等的装置）来防止不良现象的重新发生等等，在现场以人的智慧来保持高效率的生产。而一直支撑着这一切的，就是无名英雄标准作业表。
在标准作业方面，至关重要的是考虑旨在完成有效率的生产的各种条件，更有效地使物、机械和人的劳动组合起来。丰田汽车工业公司把这种组合的过程叫作“作业的组合”，把集中于这个组合的结果看作是“标准作业”。
关于制订标准作业表的基本内容，同我早在四十年前在纺织工厂制订的一样，不过，现在丰田汽车工业公司的标准作业表彻底地贯彻了原则，并在丰田生产方式方面起着“目视管理”的重要作用。
当然，丰田汽车工业公司的标准作业表也明确地记载着标准作业的三要素：（１）周期时间：（２）作业顺序；（３）标准手头存活。
所说的“周期时间”，指的是一个必须用几分几秒制造出来的东西的时间。这是由生产数量即必要的数量和劳动时间来决定的。
一天的必要的数量，以劳动时间除一个月的必要的数量就能算出来。
“周期时间”，以一天的必要的数量除劳动时间算出。
虽然确定了周期时间，但也因制造者的不同而出现个人差别。
常说“时间是动作的影子”。慢，大部分是由于动作、顺序不对头而产生的。如何指导这些，要靠现场监督人员（班、组长）想办法。对熟练程度低的刚进厂的作业人员，我说“要三个人顶一个人”，这个意思是要好好指点操作顺序、要害、关键这一类东西，同时要以明确标示等指导他们早日摆脱返工、拿错零件这些无效劳动。
为此，必须手把手地教，这能导致对监督人员的信任。同时另一方面，作业人员与作业人员相联系的工作，要创造能够“互助”的条件。因为活是由人来干的，由于稍许的个人差别或因身体情况造成的参差不齐，就把上一个从事这个工作的人干的活抵销了。用这些作法一面作周期时间内的标准作业，一面培养“人和”。（九）