丰田生产方式（六）

用量产的办法可以降低每台机器的人事费，从而也可以减轻耗损的负担。这就无论如何也需要有大型的、高性能高速度的机器。
这样的生产制度就是有计划的大量生产制度。就是采取一切工序都大量生产，然后汇总送到下一个工序的生产办法。这种追求数量和速度的做法当然浪费也多。日本的企业直到昭和四十八年（一九七三年）秋季的石油冲击以前，都追求这种美国生产方式，但没有注意到因此产生的错觉：似乎这就适合日本的情况。建立生产流水线
要打破车床由车工开，焊接由焊工干这种固定工人的机械工厂的保守性，并不容易。尽管在美国不可能，但在日本，只要想干，却是能办到的。
实际上，丰田生产方式的开端就是从我自己向这个古老的体制挑战开始的。
昭和二十五年（一九五○年）六月，发生了朝鲜战争。日本的产业界趁美军的军需订货所引起的繁荣，恢复了生气。汽车工业也确实是借这股东风发展起来的。
这一年对丰田汽车工业公司来说是多事的一年。四月到六月，随着裁减人员发生了工人斗争，丰田喜一郎总经理引咎辞职，以后便发生了朝鲜战争。
尽管这样，虽说出现了军需订货的繁荣，但还远远没有达到大量生产的地步。总之，产品种类很多。多品种少量生产的状况没有改变。
我当时是举母工厂的机械厂厂长，改变了机械设备的排列，把原来加工出一大批零件后再送往下一道工序的作法改为按照加工工序搭配着安排不同的机器，一个一个地加工制造，也就是创造了流水作业线，开始了微小的试验。
昭和二十二年（一九四七年）把机器排成“字型”或者“Ｌ字型”，试行一个操作者管两台机器，昭和二十四年（一九四九年）到二十五年（一九五○年）改为“字型”、“字型”，向管不同工序的三台机器、四台机器进军。
改变机器的排列，以前一个工人只管一台机器，现在要管不同工序的几台机器，而且要求管车床、铣床、钻床等多种工序的工作，所以，抵制自然也是强烈的。而在实际干起来的时候，又了解到了各种问题。譬如机器在加工完毕仍不停车；因为调整的要素多，不熟练，操作就有困难等等。逐渐地了解了这些问题，使我懂得了下一步的前进方向。
我当时也很年轻，干劲很大。但是，心情上却觉得在短时期内强加给别人一种急剧的改变并不是好办法。还是不要急躁，稳步前进。“猛干一阵”的生产方式可真爱不了！激烈的工人斗争结束，特殊军需景气到来了。当时的生产现场充满了紧张气氛，而且逐渐活跃起来了。
但是，原材料也好，部件也好，当时是一切都不够的时代。在我方想要的时候，连想要的数量都拿不到。当然，供应部件的合作企业也是设备和人力都不够的。结果怎样呢？
制造汽车底盘的丰田汽车工业公司，很多部件不能在必要的时刻，以必要的数量运到，就不能开始装配。因此，上半月总是不能装配，不得不在月底把不规律地断断续续地收集起来的部件集中装配。闲了半年，这种“猛干一阵”的生产方式实在受不了。
如果是每月需要一千个部件，那么开工二十五天，每天生产四十个就行了。今天、明天每天都生产四十个，希望能保持经常。而且用一天工夫生产四十个是很重要的。一天的劳动时间如果是四百八十分钟，那么就是十二分钟生产一个。这样的想法发展成为以后的“均匀化生产”。
要建立生产流水线，而且要具备外部经常供应加工部件的原材料的体系，这在今天回想起来，也可以大胆地想象这就是丰田生产方式，不，是日本式生产方式的面貌。（六）