台湾《经济日报》文章：《美日企业制度的差异》（下）

企业组织不同日本的企业组织大异于美国。日本公司评价每位职员的“任务成就”时，很重视学历、年龄和年资等附属条件。但美国企业在评价个人的任务成就时，完全看个人实际的表现而定。
在美国，人与人之间关系的基础完全建立在严正的“权利与义务”观念上。公司里都有下达命令的机构，使每个员工明白公司的政策及目标，而后才能力行自己的本分。但是，日本的企业界并没有这类机构。最近美国流行一种“基层民主主义”，想要藉着不拘形式的洽谈来沟通上下意见，它很类似日本传统的“禀议制度”，由此可见美国企业精神逐渐在转变了。员工管理差异美国企业里，劳工阶级与事务人员，两种阶级区分得很明显。换句话说，公司成员分成两类，一类是担任行政管理的人，另一类是出卖时间、劳力以维生的人。一道厚墙隔绝于两者之间，划分了不同的待遇与生活。公司里技术专精的人多为大学毕业生。而劳工都属于工会，只有参加工会的会员才能得到应有的保障。考核劳工时，需要依据标准作业量和标准作业时间来进行，凡是用了不能达到标准的人，就等于违反了劳工契约，司职的课长就会被解雇。课长就是实施劳务管理的人，对劳工的录用、工作分配，升选与解雇要负完全责任。他所从事的工作，是属于全面性的管理。
事务人员的管理也是以业绩为准，这一点和劳工的情况相同，只不过他们所面临的是个别而非全面的管理。
美国劳工的工作量极重，他们的作业密度比日本更大，虽然日本劳工要工作十小时，反之，美国劳工只有七小时。但从效率来讲，日本劳工反而稍逊数筹。
由于工作多，所以，美国劳工在七小时中一点儿也不能偷懒，他们必须全力以赴，这就是同样的工作，美国只需一个人，而日本就非用上二、三个人不可的理由。
日本人有一种怪现象：只要加入一个团体，就能发挥强大的团结力和协调性；而在单独工作时，效率大减。所以，日本人应该一面发扬优良的特色，一面要改正本身这种不可思议的缺点才好。
美、日两国的企业相较之下，你会发现在教育训练及人事管理上，日本对作业员或一般事务员的态度比美国厚道，而且做得很合情理，日本公司的高级阶层和管理人员就比美国松懈。美国的企业主管，不乏在大学夜间部进修的，因为彻底推行的“能力至上主义”对老职员的要求实在太严厉了。工资根本差异日本企业界中，每个人的待遇是按年资累积的。拥有某种学历的人，早已被决定该拿多少月薪，甚至每一年度的薪水调整表也固定好了。换句话说，每个人的薪俸表早已定好，凡具有相当学历的人可以逐步加开。一般劳工的情况亦然，如果服务年资很长，工资也能提高很多。
一般来说，美国公司是按个人的职务发给薪水，凡做工相同的，五十岁也罢、二十岁也罢，薪资一概相同。对于相同职业、相同程度之劳工，或者担任相等职务的管理员，也一律支付同样的工资。因此，服务年资的长短、学历的高低、年龄的大小等条件，并不直接影响到美国劳工的待遇。
美国式的职务管理法，是先将职务合理化、标准化，然后再雇聘适合这些条件的劳动者。它能推行于全国的前提是由于美国的劳动市场“开放而流动”，象日本那种终身聘用制，显然是封闭的劳动市场，不管工作如何标准化，也很难适当地把某种劳动力提供给公司。
虽然日本的企业无法达到象美国企业标准化的程度，但也仍应学习美国企业那种严格追求效率的精神。企业财务体系不论美日两国的产业模式有何不同，粗略的附加价值率，美国企业约有百分之四十到六十，但日本企业只有百分之二十到三十，这种差距几乎已经定型了。此外，无论大小企业，附加价值的差距，美国也要比日本小。因此，不管双方用什么方式比较，都没有办法缩小差距。
美国的经营者，只要投下资金开始生产，就期望明年有利可图。经营者若没有达到这个目标，就意味着能力不行，所以他必须要能贯彻经营原则。有人昨天还身居要职，今天可能突然被老板解聘，这种例子屡见不鲜。由此可知，美国企业里的经营者肩挑更重的责任！
日本的企业经营者把资金投入后，没有“一举非得成功”的压力，即使起初三、四年未赚分文，在权衡轻重、判定情况还有可为时，一定会坚持下去。经营者的责任追究实在比美国宽大多了。
日本企业的设备投资非常庞大，理想也很高，如果生产稍微下跌，就会增加经营的困难，从成本上说，还要负担价格上涨、购买减少的压力。在这种情况下，利润率会降低，若不善谋对策，就会出现赤字，或者造成破产。
美国企业的理想定得很低，即使经济的增长只有百分之三，也足以自慰。它的资本总额中，经营者的资本占了半数，至少也有百分之三十。日本企业里，经营者的资本仅占百分之十四左右，比例不高。
由上述分析可见，美日两国的财务体系有显著的不同。（下）