管理人员应懂得分派职权

一个企业在资源上的最大浪费，莫过于人力的浪费。高级管理人员将一部分权力与职责分派给属员，既可减轻本身的工作负担，又可训练属员，以便他们将来能够负起更重大的责任
今日的企业界，正在不断追求管理上的新技术。可是他们对于许多过去已获得的知识，却未充分予以利用。
在初期的工商管理学中，早已有关于分派职权的优点的记载。在管理工作中需要分派职权，其实这是人类企图有组织地进行工作的自然发展。可是，时至今日，许多企业在真正授权属下人员执行工作上，显然还未达到理想的程度。
分派职权并非只是吩咐别人去做工作，而是把某些目标、职务、权力和责任指派给属下人员。分派职权也不是放弃管理职责或对机构缺乏管理；反之，多数最成功的高级管理人员都认为，分派职权是他们那个职位的重要任务。
假如一个高级管理人员相信自己独揽一切工作，便可以避免错误，那显然是脱离现实的想法。要在分派职权上获致成功，关键在于把任务交派给适当的人员，借以尽量减少冒险的程度。
高级管理人员不信任其他雇员代为执行他们的工作，可以说是常见的现象。这种管理人员对于他和属员之间的关系，常是缺乏安全感的。他对任何事都要亲力亲为，以求凡事都做得对，这便是那种无安全感的表现。
可是，在大多数现代企业里，一个高级管理人员决不可能在技术细节上胜过所有的人员。假如他一定要保持在这方面的能力，通常便没有时间来学习和运用优良的管理技术。
一个企业在资源上的最大浪费，莫过于人力的浪费。所以，由于主管人员的不愿分派职权，致使雇员没有发挥其最大工作能力的机会，那便是一个企业的重大损失。
高级管理人员事事亲力亲为的习惯，必有一个严重的缺点，那就是他会过度消耗自己的精力。一个企业如果想减低高级管理人员的工作紧张，以便更好地运用他们的时间，那么企业当局就必须重视适当而有效地分派职权。
在管理人员的事业过程中，究竟应该在什么时候开始对各种问题负决策责任呢？
假使管理人员在较低的职位时，没有机会去发挥他对人员或对问题的控制能力，则当他升任较高职位时，他如何能对面临的难题进行抉择？所以早日训练属下人员，让他们对小问题作决定，是很合理的。在这种情形下，即使他们在决策上偶犯错误，总是比较容易纠正，而企业所受的损失也不会太大。换一句话说，如果一个雇员在这个阶段就能有成功的决策，他的信心便可增强，将来在负起更大责任时，也就可以从容应付更严重的问题了。
企业实行了分派职权的管理方法，工作目标的重心便会从做得更多转移到做得更好。这时，雇员便会相信他们所负的任务对于整个机构目标的成败有重大关系。每一个雇员都有充分机会，使自己在工作中获得事业上的发展。而雇员的成就及其可能获得的表扬（两项重要的激励）则成为了整个工作的一部分。
分派职权还可以使一个雇员受到训练。如果公司采取由内部拔擢人才的政策，他们便须树立训练管理人员的计划。唯有这样，才可在公司的高层职位有空缺时，有适当人才以供递补。所以对雇员实施适当训练，并使他们从作出决定中获得经验，是培养下一代有才干的管理人员的最佳途径。
以下是有关分派职权的四个重要原则：１、如要做得对，便须派人做
当你发现自己没有时间去做某一种工作时，便是你必须检讨自己工作习惯的时候了。在通常情况下，这表示你手边已有必须分派给别人去做的额外工作。从前有一句谚语：“如要做得对，便须自己做。”现在这句谚语已经行不通了，应改为：“如要做得对，便须派人做。”
高级管理人员必须信赖属下人员去做他们应做的工作，然后他自己才有时间去负起管理任务。不然的话，有几种情形便会跟着发生：重要工作也许未能优先处理；决策的时间大为迟延。除此之外，由于一个人想总揽一切机宜，企业内部以及与各部门之间的协作，也将因此而受到严重阻碍。２、属下人员所知可能更多
很多高级管理人员不能正视属员在技术知识上胜过自己的事实，因而对才能卓越的属员感觉不快。他非但不能尽量利用属员的才能，而且还会以孤立或漠视的手腕，把他们埋没。象这样浪费人才的态度，事实上是和盗用公款或公物一样有罪。
所以，如果雇员具有比主管人更好的技术知识，便应该用分派职权的方式，给予他们以发挥这种才能的机会，以便改善整个机构的决策及业绩。３、说明任务的目的与内容
分派职权的第一步，是将任务的目标告诉属下人员，以便由他们负责处理，同时，还须告诉他们实现那项目标的理由。假使有关属员对任务的目的不十分了解，则分派职权难以完全成功。
许多公司利用在各级人员间坦诚讨论的方式，使全体雇员明了公司的种种目标，结果都极为成功。有些公司则实施按目标管理的方法。在这种方式之下，高级管理人员以一定的目标交给雇员去完成，并解释达成这些目标的重要性，然后由主管与属下人员合作努力，以期获致预期的结果。４、辨认怕负更大责任的人
在一个机构里，并不是每一个雇员都愿意负更大责任；不过抱有这种心理的人，未必都敢明白表示。
一部分雇员不愿负更大责任，有时是由于他们害怕自己不能胜任；有时则可能由于他们缺乏争取升迁及赏识的愿望，因而认为负较大责任是一种不必要的负担。
高级管理人员应该辨认这种雇员，将职权只交派给那些真正愿意负责的人。
假使你能够向有关人员保证，你要他们做的工作必能完成，则激发属下人员的进取心并不困难。在多数情形下，他们渴望成功的心理，恰如你希望他们成功的心理一样。你应对他们强调任务完成后的结果，事后还须对他们论功行赏。
当双方对必须达成的结果完全同意时，那便是商讨行动计划的时候了。这时主管人员可利用自己的累积经验，去帮助属员拟定一项实施计划。
假使可能的话，还须同意实行计划的程序，藉以减少主管与下属双方对解决经常性问题的顾虑。
其次，还要定出若干中期目标或最后期限，并订立定期报告进度的程序。经验较浅的人员，提出报告的次数应该较多。
最后，应将同意的目标和最后期限写下来，并应鼓励属员在遭遇不能处理的问题时，向上级求助。你必须让他们明白，这种求助并非表示他们不善管理，而是表示主管人员有随时帮助他们的职责。高级管理人员决定指派职权与下属后，就要坚持那项决定。假使他一时指派，一时又由自己去负责处理，各级属员便会感觉混乱，不知上司究竟怎样，结果引起失望的反应。
他们甚至对于那些已经商定的工作也不敢放胆去做，因为他们不知道自己是否真的有处理那种工作的权力。
结果会破坏一个分派职权的一个基本目标：“减少雇员对主管的依赖。”
分派职权是一种冒险，但也会有很大的收获。怎样帮助有上进心的雇员发展，是今日高级管理人员的一种职责。
（转载自香港《今日世界》一九七八年七月号，作者：佛罗里达大西洋大学管理学副教授托马斯·Ｗ·齐默勒）