“龙卷风暴”

【台湾《天下》月刊１０月号文章】题：龙卷风暴——高科技行销策略
订单蜂拥而来，市场上供不应求，在过去二十五年间，全世界高科技业者都经历空前的高度增长，短短几年就能让一家小公司急速成长为员工上万、营业收入数以亿计的大企业。而那些跟不上风暴速度的，往往就在一夕间跌落谷底。
担任惠普、奥拉克尔、苹果、美国电话电报公司等高科技公司顾问的行销大师杰弗里·穆尔，把这种“今天叱咤风云、明日转眼成灰”的剧烈兴衰，称为高科技市场的“龙卷风暴”。
在《龙卷风暴——硅谷的高科技行销策略》一书中，穆尔指出，“龙卷风暴”起因于高科技市场的消费行为模式：迟疑观望，然后一哄而上。高科技市场也因而必须经历鸿沟期、保龄球道、龙卷风暴、康庄大道四个截然不同的发展阶段，每个阶段都需要不同的行销策略来因应。风暴前的鸿沟
穆尔认为，这一切都根源于高科技产品“不连续创新”的特点。以电脑业为例，从早期大型电脑演变到今天的个人电脑，不论是硬件配置、软件应用——对企业买主而言，还包括组织调整和人员训练——都有着截然不同的运作方式。消费者在采用新科技时，势必要付出相当程度的转换成本，不论是在财务、组织上，还是在学习上。
以个人电脑发展为例，在国际商用机器公司统一市场规格之前，各种软、硬件之间的相容性问题，一直让个人电脑使用者深感困扰。因此，此时的市场销售往往叫好不叫座，尽管少数技术玩家、高瞻远瞩者大力鼓吹，各种测试报告反应良好，实际出货量却呈现胶着，大多数的消费者仍在审慎观望。穆尔称此为“鸿沟期”。
要渡过这段不上不下的尴尬，高科技业者必须先针对特定利基市场，设计符合其需求的“完全产品”。以莲花公司的群件Ｎｏｔｅｓ为例。当初Ｎｏｔｅｓ先针对全球营运的会计顾问公司销售部门，设计一个全球客户管理系统（完全产品）；口碑建立后，进而推广为研发部门的专案协调工具。甚至通过顾问公司的客户服务网，吸引到其他潜在买主，连结成企业内外的沟通网路。保龄球道战略穆尔称此为“保龄球道式”行销战略：先攻下第一个利基市场，累积第一笔财富与名声作为踏板，再攻下一个利基市场，并尽可能取得每一个利基市场上的压倒性优势。当龙卷风暴来临、市场上要订定产品规格时，攻占利基市场多、口碑好的讲话声音自然比别人大。
但在选择利基市场时，要考虑的不是市场够不够大，而是够不够小。市场过大，不易取得压倒性优势，形成混战局面，市场领袖地位难以确立。
等到新科技产品的成熟度和相关软硬件支援体系都能令大众市场消费者满意时，就是风暴席卷的时刻到了。迎战风暴
风暴市场消费者有三个行为准则：时机一到，大伙儿一起动手；选择同一个供货来源；产品转换过程愈短愈好。
消费者希望产品有最大相容性、最多的软硬件支援厂商。事实上，消费者希望产品规格能定于一种，而且愈快愈好。
风暴阶段有四个重要行销战略：
一、扩大行销网：为了让最大多数消费者都买得到产品，供应商必须打进所有可能的行销通路，即使是邮购等“非专业”的通路。
二、领先调降价格：谁先到达下一个低价点，谁就有较大机会抢到因低价而来的新顾客群。
三、确保及时交货能力：面对蜂拥而来的订单，生产线必须持续高度运转，把产品准时送交经销商——如果你办不到，消费者自然会找办得到的厂商。
最后一个，也是最奇诡的战略：忽视顾客。对风暴市场的消费者来说，他们早已下定决心采用新产品，他们需要的不是利基市场上针对特别需求所做的特别服务，而是能和大多数产品相容、能轻易上手使用的“标准产品”，而且愈快愈好、愈便宜愈好。而对供应商来说，此时正是全力扩大市场占有率的重要时刻，怎么可以因少数顾客的特定要求降低生产交货的效率呢？从高峰到谷底
等到大势已定、风暴平息，大伙儿可以翘着脚坐收暴利了吧？
事实不然。好不容易杀出血路、打下江山，大部分高科技公司却面临收益率大幅滑落、高增长好景不再的局面。员工们士气消沉，股东们相互指责，管理团队对公司未来发展意见不一，昔日汗马功臣纷纷离去。
恭喜！欢迎你进入高科技业的“康庄大道”市场。穆尔指出，经历风暴期高速增长的高科技公司，大多难以面对市场饱和、中低度增长的现实，一心想再卷起另一个风暴。
但从硅谷的无数教训中，穆尔得到结论：康庄大道市场需要的不再是开疆拓土的“战士”，而是在既有领域上深耕的“农夫”。此时，高科技公司应把决策权从生产线上的工程师手里转交给与市场和顾客最接近的行销人员手里；针对最终使用者的特殊偏好，在既有的产品规格标准下，推出附加价值更高的延伸产品。例如惠普便推出直立型、微型、可携式、打印传真合一等各型打印机，来满足特定顾客群的需求。
穆尔认为，不仅高科技产业，在其他变动快速、具有“不连续创新”特色的产业中，诸如金融服务业、制药业、零售业、出版传播业，也都能从这套发展模式中得到启发。