全球企业战略大师东山再起

【美国《商业周刊》９月２日一期文章】题：制定战略计划副题：美国经过１０年的裁员之后，大思想家又风光地回来了（作者约翰·伯恩）
在其黄金时代，制定战略是美国企业精英最终训练左大脑的练习。成千上万名商业学院培育的思想家曾高踞企业王国颐指气使的位置上，处理数字和编织征服对手的计策。企业战略的声望产生了一种小型的博学多艺的咨询公司行业，而且差不多每一位获得巨额津贴而受之无愧的首席执行官，学会了如何把他的企业理出个头绪来。任何事情都可以分门别类，可以分析、量化和预测。如果你用心想的话，你可以策划出一种战略，安全地指导你的公司不断取得胜利。企业战略声望卓著
８０年代初，当美国的许多公司受到了全世界许多竞争者和更加机智的企业家的打击，以企业为根本的美国突然间在疯狂地奋斗，想要赶上去。各公司不是制定精良的战略计划，而是在拼命争取改进产品质量、重建机构、裁减人员和重新设计。
从长远观点看，这是件滑稽可笑的事情。在经过了１０多年收缩以提高生产率和效率之后，各公司现在急于从那些调整后的业务活动中榨取更多的利润。因此是什么在东山再起呢？是制定战略计划。突然间，这种超越日常业务的喧嚣来考虑未来的市场和竞争对手的想法，再次呈现出引人注目的面貌。争分夺秒的重新策划的咨询人员退场了，怀着新前景远见的战略大师们登场了。默瑟管理咨询公司的德怀特·格茨说：“单纯提高效率的方式没有产生什么明显的竞争优势。这家公司说，它的增长战略业务在今年上半年增长了近一倍。”战略业务蒸蒸日上
在一个又一个公司中，战略再次成了追求更高收益和利润的一个重点。在新一代企业战略家的帮助下，各公司在采取新颖的方法来制造新产品、扩大现有的企业和创造明天的市场。有些公司甚至在重建战略计划制定小组。
美国许多主流的咨询公司，包括一度在战略业务上执牛耳的ＢＣＧ在内，都说它们的战略业务在蒸蒸日上。与此同时，新的一批大师和咨询公司已出现了。管理咨询公司联合会最近发表的一项调查报告发现，公司经理、咨询人员和商业学院的教授都一致认为，战略现在是唯一的最为重要的管理问题，而且在今后五年中也将是如此。达特茅斯大学阿莫斯·塔克企业管理学院的著名战略教授维贾伊·戈文达拉扬说：“我们正在看到战略在重新抬头。在今天的许多机构中，战略已成为主要日程的一部分。”制定战略走上民主化
今天的战略大师敦促公司使制定经营战略过程民主化（过去这一度是公司高级负责人的唯一领地），其办法是将制定战略计划的工作交给不同部门的部门经理和人事经理去做。为了使计划过程接近于市场的实际情况，今天的战略决策者说，在制定计划过程中，还应把同重要的客户和供应商的交往行动包括在内。
为了使这一过程走到正确的轨道上来，冒些风险是值得的。当公司使其战略发生了错误时，其结果可能是灾难性的。据设在波士顿的企业决策公司的奠基人、这一领域的几位新思想家之一阿德里安·斯柳沃茨基说，ＩＢＭ没有保住它在微机市场上的领导地位，结果它丧失了市场资本化资金多达９００亿美元。他估计，苹果计算机公司董事长约翰·斯卡利作出的不对麦金托什操作系统发专卖许可证的决定，使苹果计算机公司丧失了２００亿到４００亿美元的价值。
微软公司的董事长盖茨希望避免遭到同样的命运，正在把他的战略转向互联网络。盖茨说，“每一个新的改变将迫使行业中的所有公司朝着这一改变调整它们的战略。但是这里的情况明摆着是：如果我们闲坐着无事可干，而且不认识、不明白这种状况，别的人会承担起领导责任来。”战略管理结出硕果
今天的大师们说，战略思想不是被要求争取市场中的一丁点份额，而是应当看作是一种机会，来转变公司和使行业的规则朝着有利于它的方向改变。
四年前普罗克特—甘布尔公司作出的在低价格的基础上进行竞争的决定，就是这样一种转变的范例。这是公然违背常规战略思想的，常规的战略思想认为，经销优质名牌产品的公司永远不担心是一个行业中的低成本生产厂家。普罗克特—甘布尔公司采取向广为流传的信念挑战的做法，重新创造了它自己和它的行业的形象。其结果是，在转变了战略之后，它的利润率从以前的６．４％，增长到创纪录的１１．６％。
如果关于战略的新思想不带来一整套新的时髦词语的话，这就不会是经营管理。任何关于战略的文明的探讨很可能包括对“共同进化”和“企业生态系统”的言论——建立同客户、供应商和对手的关系网以获取更多的竞争优势。战略思想风行企业这些方法正在受到以企业体系为本的美国的欢迎。美国的零售公司西尔斯—罗巴克公司发现，“价值迁移”的思想是了解其长期令人痛苦的下降有益的模式。在战略大师斯柳沃茨基看来，价值在整个８０年代从西尔斯和蒙哥马利—沃德公司这些现在从事零售业的过时的企业设计迁移到新的、更有竞争力的商店去了，诸如能更好满足顾客需要的特色商店、大型超级市场和廉价商店。
这是怎么回事呢？像美国企业界的许多偶像一样，西尔斯的心目中没有了顾客。首席执行官阿瑟·马丁内斯承认“我们当时不知道我们要服务于谁。”
一年前，马丁内斯要斯柳沃茨基的企业决策公司帮助西尔斯创建一个新的未来。马丁内斯说：“我对他们最喜欢的是，他们以一个顾客的眼光来看待这个问题。”
惠普的董事长刘易斯·普拉特现在相信，他的最重要的作用是在公司各个经营管理部门之间建造一些桥梁。惠普现在把其顾客和供应商召集在一起同该公司许多企业单位的总经理举行战略会议。在每次会议上，惠普都确定一个“企业生态系统”由其经理们去分析。惠普邀请范围广泛的人士参加战略讨论会的做法，使它获得了在正常情况下听不到的意见。
芬兰的诺基亚集团公司邀请了２５０名雇员参加对其电信业的一次战略评审会议。在去年一年，诺基亚的电信业务突飞猛进，增长率达７０％。这次评审会议迫使经理们寻找不同技术的汇合处，以及这些技术对公司将产生什么影响。迄今最明显的好处是在德国建立一个新的“智能汽车”分部，为汽车工业开发产品。首席执行官约尔马
·奥利拉说：“智能汽车项目需要多项学科来掌握将在未来取胜的答案。思想库的做法有效地解决了这个难题。”