虚拟化信息时代企业制胜的秘密武器

【台湾《经济日报》２月７日文章】题：虚拟企业用无形组织扩充版图
面对市场激烈的竞争，为了应付瞬息万变的需求，产业升级是这几年来企业界求发展的策略，企图以高品质、高科技及快速的研发能力，重新让产品具有竞争的能力，而品质、成本，周期、创新是成为成功企业应同时必备的能力，缺少其中一项能力，犹如椅子短缺其中一只脚，无法稳当立足。然而，对于资源有限的中小企业，并无法透过资源的分配，来兼顾平衡应具备的竞争能力。以往有人提出垂直整合的观念，企图将所有能力都包含干企业体之内，但这需要有庞大的资本做后盾，是大企业的做法；对于中小企业而言，是不切实际的，这除了会提高固定及操作成本外，还会因为组织规模扩大，而减缓了企业对外界的反应能力，使企业犹如恐龙般地迟钝，而终将被淘汰。整合外部资源
所以面对多变的需求及激烈的竞争环境，新的企业组织形态——“虚拟企业”逐渐受到重视而被广泛地应用，成为企业制胜的秘密武器。
什么是虚拟企业呢？用虚拟二字是因为企业在这样的组织形态下运作有完整的功能产生，如生产、行销、设计、财务等功能，但在企业体内却没有执行这些功能的组织。即企业仅保留企业中最关键的功能，其他的功能，在有限的资源下，无法兼顾达到足以竞争的要求，所以将之虚拟化，以各种方式借用外力来进行整合，进而创造企业本身的竞争优势。而借用力量的对象可能是上游供应商，可能是竞争对手，也可能是客户。无论形式上如何表现，虚拟企业的基本精神在于突破企业有形界限，延伸企业的企图，是借用“外部资源整合”的策略，而非以往所谈的“内部资源选择”的策略。
最初的虚拟企业形式应属外包加工的“虚拟生产”，如生产运动鞋的厂商耐克和锐跑（Ｒｅｅｂｏｋ），耐克本身只有一家小工厂，做运动鞋组件，而锐跑连一家厂也没有，他们集中公司的资源，专攻附加价值最高的设计及行销，生产则委由低人工成本的新兴国家代为进行；而台湾的弘崧也是如此，弘崧创造了旅狐（ＴｒａｖｅＩＦｏｘ）休闲鞋的品牌，却没有自己的生产线，也是专攻行销面的附加价值。因为企业本身不拥有生产线，不同产品生产的调整成本很低，所以企业可以很快地反映市场上的变化、使企业专注于设计、行销面的规划，创造企业高弹性的竞争优势。企业共生策略联盟
第二种虚拟企业的形式是“共生”，也就是在企业中只作支援性的作业，企业本身并不擅长该方面的作业，但因为在成本或保密的考虑下不愿外包，于是几个同行公司共同组成一个作业中心，共同负担成本。如银行业并不擅长资讯管理，不想外包，又不愿意独自负担培养专业人员的成本，于是，可由几家银行成立专门处理电脑资讯的部门或公司，主要负责这几家银行的资讯业务。由于合并后的资讯业务足以达到规模经济，所以可以达到节约成本的目的。
另外一种虚拟的形式是“策略联盟”，即几家公司拥有不同的关键资源，而彼此的市场有某一程度的分割，为了彼此的利益，遂进行策略联盟，交换彼此的资源以创造竞争优势。如世界知名的康柏电脑公司，为迅速攻进不熟悉的个人电脑市场，获得竞争优势，一开始便与十几家知名的软硬件公司，如微软、迪吉多等，结成技术策略联盟，再加上康柏电脑的大部分零件均采外包，本身仅掌握快速的研发能力及行销网络，如此轻巧的高弹性组织，配合低价策略，才能迅速掠夺个人电脑市场，而成为全球个人电脑的第一品牌。
由以上说明可将虚拟企业运作的主要概念归纳如下：
一、企业本身的目标必须是明确的，并高于运用现有资源可达到的水准，须具有突破界限的企图。
二、企业本身必须拥有关键性的资源，如专利权、行销通路或研发能力。
三、将资源集中在附加价值高的功能上，而附加价值低的功能将之虚拟化，并且为了保持竞争优势，须注意品质、成本及周期等其他能力的平衡。
四、仅注重短期利益，一旦策略目标改变或利益不再，随即解散虚拟组织，重新组合虚拟企业。
五、调整虚拟企业组织的转换成本，必须将其降至最低限度。掌握先机者主导市场
为了因应今日变化迅速的市场环境，企业组织要做到即时对市场的动态作出反应，企业已经不再钟爱犹如巨龙般的组织架构垂直整合，反而讲求轻薄、弹性，犹如堆积木般，要做什么造型就选什么木块来组合。所以未来的竞争，除了比谁的资源具有关键性外，另一个决战点就是比谁的企业组织组合得快，解散时谁的成本低。在瞬息万变的市场中，谁的弹性高，谁就能掌握先机而主导市场。