创造财富的高手

【美国《财富》双周刊１２月１１日一期文章】题：财富创造者（作者贝齐·莫里斯）
给公司总裁打分的办法多种多样。你可以采用市场增值这一评判标准。这是纽约市的咨询公司斯特恩·斯图尔特公司发明的计算方法。
如果用这种办法来评估美国的大公司，那么排在前面的就为数不多了。有两个人可算出类拔萃，他们是可口可乐公司董事长兼总裁罗伯托·戈伊苏埃塔和通用电气公司董事长兼总裁约翰·韦尔奇。１９９４年底，可口可乐公司名列第一，市场增值达６１０亿美元；通用电气公司列第二，市场增值为５２０亿美元。其他公司则远远落在后面。第三位的沃尔—马特百货公司市场增值仅为３５０亿美元。市场增值所衡量的其实是公司总裁有效利用交托给他的资本的能力，也就是他的精明程度。根据这个标准，戈伊苏埃塔和韦尔奇是名符其实的顶尖人物。
戈伊苏埃塔１９３１年１１月１８日生于一个富人之家。他的外祖父马塞洛·坎特拉从西班牙移居古巴。
从有些方面看他太顺利了。虽然他可以很容易地利用家庭关系，但他没有这样做。看了报纸上一条不具名的广告后，他前去应聘，在可口可乐公司哈瓦那分公司谋到了最低一级的化学师职务，于１９５４年７月４日报到上班。他回忆道：“每个月给５００美元。当时朋友们认为我完全是疯了。”
结果证明，这也许是他作出的最明智的决定。
约翰·韦尔奇来自马萨诸塞州沙土漫漫的小城塞勒姆。他生于１９３５年１１月１９日，家庭环境与戈伊苏埃塔的很不相同。他父亲是波士顿一缅因铁路公司的列车长，经常在外。他的母亲格雷斯对他的一生影响最大。
韦尔奇在伊利诺伊大学研究生院获得化学工程博士学位。在三个就业机会里，他选择了马萨诸塞州皮茨菲尔德的通用电气公司。“因为它在我的故乡马萨诸塞州，所以有点像回家。”
戈伊苏埃塔１９８１年３月１日当上了可口可乐公司的董事长兼总裁，韦尔奇正好一个月以后担任了同样的职务。
可口可乐公司和通用电气公司是两个截然不同的世界。可口可乐是个存在形象危机的南方软饮料公司。近１００年来，它基本上只卖了两样东西：一个是用亚特兰大药剂师约翰·彭伯顿配制的糖浆做成的软饮料，一个就是那种软饮料的形象。随着软饮料业的衰退，可口可乐公司已变得气馁而窘迫。
位于北方工业高度发达地区的通用电气公司诞生于１８９２年，是两家电气公司合并的产物，其中一家属于爱迪生。它一直试图生产所有电器，从烤面包机和电吹风到喷气发动机，其中有许多是艰难的、周期性的业务，利润很低。因为它非常庞大、组织较严密并且产品多种多样，因此能免于遭受全球竞争和技术变革的威胁。尽管存在这些差异，韦尔奇和戈伊苏埃塔对工作的认识惊人地相似：提出某种使他们能开展恰当的业务的方案，并激励受传统束缚的管理部门接受变革。
戈伊苏埃塔一开始工作就寻找一种建立秩序的办法。甚至在担任总裁之前，他就拟定了一份两页长、隔行打印的文件，题为《总裁的职责》，其中概括了他能委派别人做的以及不能让别人做的事情。
制订了方案以后，戈伊苏埃塔就会坚持到底。他甩掉了未达到他利润指标的公司，抵制了进入电缆和制药业务的诱惑。他使公司重新致力于软饮料业务——没有咖啡因的可乐的推出使营业情况大为改观。
如果说戈伊苏埃塔是通过深思熟虑来创造财富的话，韦尔奇的方式则比较简单。他搞的业务有好有坏，他知道他更喜欢哪一种。通用电气公司过去偏爱的是据说能使顾客喜爱公司的业务（例如家用器具），而韦尔奇喜欢的则是能够获胜的东西。
对他来说，创造财富的整个概念不是一种思想，而是比赛本身。它纯粹是优胜劣汰的规则：强大的得以生存；大的、速度快的才能参赛。赢得越多、创造的财富就越多。他说，第一条、也就是最明显的规则是，“别做赢不了的事情。在市场中排在第三、第五位的业务
——连上帝也帮不了它们。它们不管怎样总是会失败的”。
因此１９８１年，韦尔奇把他的经理们叫到一起制订方案，提出公司经营的业务必须在全球市场排在第一、第二位。他对他们说，否则，我们卖掉或者关掉公司。
韦尔奇和戈伊苏埃塔在任期的最后阶段都集中精力巩固成就而不是在外冒险。虽然两个人在其他许多方面都截然相反，但在打击官僚作风、加快决策速度和使各自的公司不断变革方面，戈伊苏埃塔和韦尔奇的态度却如出一辙。（吴学华译）