“砸了自己招牌，重新再来”

【台湾《工商时报》１２月７日文章】题：砸了自己的招牌重新再来（作者林淑燕）
当你手上握有一个过去曾经连续多年占居世界第一的量测仪器公司，可是却在你接手之际亏损连连，利润大不如从前时，你将怎么办？
“砸了自己的招牌，重新再来”是１９８８年接掌世界第三大电脑公司惠普科技量测仪器部门副总裁的内德·巴恩霍特所采行的策略。内德在惠普是个积极改革者。在他接掌量测仪器部门的第一天，进入办公室之前，就在门前将惠普量测部门的招牌狠狠地砸得稀烂。然后，在所有员工面前表示未来打算将惠普的量测仪器部门带到一个新的领域的决心。
几年后，历经业务下降、利润几近零的谷底，这个当初砸招牌的副总裁成功地重新塑造惠普量测部门赚钱金鸡的形象。在连续几年的利润下降之后，惠普量测仪器部门连续七季刷新业绩纪录，１９９４年全球营业额超过２４亿美元，平均年增长率超过１０％，和其电脑部门一起让惠普稳稳地在华尔街股市中成为科技股的新星。企业再造的艰辛过程
这样戏剧化的成绩事实上是经过一番辛苦的企业再造过程才得到的。尤其在内部取得共识、进行改造的改革过程，内德的沟通魅力、事前缜密的分析，及积极改造的决心都是惠普成功再造量测仪器部门新生命的关键。善于表达与沟通的内德，从其戏剧性的“开场表演”就可看出其在惠普量测仪器部门改造过程中所发挥的沟通魅力。
内德指出，在他刚接掌量测仪器部门的时候，他就有改造的想法，可是在内部推了半年，还是毫无动静。员工的接受度并没有想象中的高。他认为这样子下去，问题会越来越严重。于是，他就展开了一连串的访谈与咨询；在准备了将近半年之后，内德终于发现了量测仪器部门的发展瓶颈，找出了七个目前的发展障碍：
●传统量测仪器市场已经逐渐衰退（如国防、航太），惠普当时的产品却还是集中在这些领域。
●惠普每年投入了营业额的１０—１２％在研发上，可是营业额却没有提高，研发的投资报酬率相当低。
●惠普太过于注重产品的效能及速度，却很少考虑其附加价值。
●惠普过于忽略软体的需求已经越来越大的事实。
●惠普仍侧重在一般通用产品，较少顾及到顾客的个别需求。
●惠普只提供单一产品，而未以整体方案及系统协助顾客解决经营问题。
●惠普只注意到美国国内市场，并未注意到国际市场的改变。
发现这些问题之后，惠普就开始着手一连串的改造动作。从产品及员工下手
在产品设计上，惠普将过去为主线的国防、航太力量缩减，关闭了原有生产这些产品的一些工厂，而改生产未来的新兴产品，如通讯产品、半导体产品。而且在产品之外，惠普也加强了顾客咨询的业务，在经营ｋｎｏｗ—ｈｏｗ上协助企业提高经营效益。
在员工方面，由于产品整个调整过来，原有的销售人员也必须做调整。可以再教育的员工就协助他们转向新的产品线上，无法再用的员工则让他转业。这样的改变，让惠普量测仪器部门人员精简了２０％。可是，后来的业绩却反而有了每年平均超过１０％的增长。内德在这次的改造过程中发现，进行再造的时候，最重要的几个策略关键就是：
●再造过程中，各级主管的领导品质最为重要。领导阶层有了共识及高品质的领导，改革的目标才能贯彻。
●改造时一定要有明确的获胜策略。
●每个人都必须得到充分的授权，同时也必须让他对成果负完全的责任。
●策略形成过程要快而有效，而且要尽量减少决策过程的层级。
●改革时要随时保持沟通。
●集中火力在几个主要的变革目标上。
●鼓励并奖赏负责任的冒险。
在改革成功之后，惠普量测仪器部门认为这个改革的步伐还是不能停止。内德认为，变革就是一种持续的学习过程。有个成功的改变，表示有一个持续成功的开始，企业再造持续下去，对企业永续经营才有意义。