美刊文章：日本公司绝处谋生高招叠出

【美国《财富》杂志１１月２７日（提前出版）一期文章】题：来自日本的新的管理秘诀
出于需要，日本的公司正在成为想方设法渡过困难时期的世界级的能手。
如今，它们的客户不愿花足够多的钱，它们的货币币值降不到足够低的程度，而它们的政府不愿
——或者是不能采取充分的措施。
于是，经理们正在重起炉灶。
他们正在重新设计产品、重新部署工人，重新调整经销系统，以及普遍地修改他们在以往最有名气的一些管理办法，如从及时适量生产到一致意见决策，从灵活制造到连续改进等做法当中的某些做法。
推动这一重大变革的原动力，是日本呆滞的经济。尽管日本经济在今年第二季度略有起色，但经济学家们说它离复苏仍很遥远。
日本的银行因身负数十亿美元坏帐而运转不灵。
同时，尽管很有实力的日元最近已从今年４月的８０日元兑换１美元的最高点大幅回落到１００日元左右，但对于一个严重依赖出口的国家来说，日元汇率仍然很高，并造成了一些困难。
日本商界正在悄悄发明一些挣钱的新办法。
日本日兴证券公司报告说，日本的公司总利润去年增加了１１．７％，这个数字是相当高的，尽管它们的销售总收入下降了０．６％。
日兴证券公司预料今明两年利润增加幅度会更大。
日本人在经济呆滞时期实现赢利的窍门可以归纳为一句话：实行简化。日本的经理们从泡沫经济的种种过度做法中苏醒过来，清楚地认识到一件好事不可以做过了头，也就是说太多的改善，太多的花色品种，太多的灵活性，甚至过分地令顾客满意等等是行不通的。
在１９８６年到１９９１年的令人头晕目眩的高速发展时期，日本公司毫无顾忌地提高价格，扩大职工队伍，接连不断地把一批批新产品投放市场。
日本公司因向证券和房地产投资而使其利润大幅度膨胀，从而觉得降低成本对它们来说没有什么吸引力。
可是现在它们没有多少选择余地了。
为了保持赢利，日本的经理们必须设计比较简化的产品，对这些产品所做的改变比较少，而且产品的零部件数目也减少了，能够以较少的延误把它们投入市场。举几个例子：
——利用一种叫作“高速火车思维”的管理技术，横河电机公司已把它的产品的成本降低了４５％。
通用电气公司不久前引入了这种方法供它自己使用。
——日本一家汽车零部件大生产厂家日本电装公司，已大大减少了它一度向汽车制造厂家提供的似乎是无穷无尽的产品品种，它拒绝了这样一种提法，即公司必须“超过”顾客自身的期望值（现在这种提法在美国仍是那么流行）。
——马渊发动机公司是世界上生产光盘机、汽车车窗和各种小电动机的最大厂家，它已通过使用通用零部件学会了仅仅用２０种不同的产品去满足它的７０％的客户的需要。
——甚至往往被嘲讽为技术上的落伍者的日本服务业公司，也正在进一步提高自己的效益。日本７—１１时公司发明了一种新鲜食品送货制度，据业界专家们说它是世界上最好的制度之一。
这些日本公司究竟是怎样使自己再次成为举世无双的竞争者的呢？它们正在鼓足勇气去抛弃它们的一些比较著名的管理概念，而在这一过程中，它们开始实现异乎寻常地提高生产率的目标。它们的秘诀可以归纳为以下５条：
——改善已不再是最佳做法。困难时期要求人们实行激进的变革和提出引人注目的目标，而不是进行渐进的改善。
——重新设计产品而不是工艺。产品设计在总生产成本中所占比例有时可高达８０％。
——就产品设计而言，关键不是你往产品里添加什么东西，而是你能从产品中减少什么东西。
实行简化能够降低成本和节省时间。
——减少向你的客户提供的花色品种，而不是增加花色品种。你将能够赚取利润，而他们将为你的产品价格较低而感谢你。
——一致意见决策并不总是行得通的。
有的时候，现场的工人们自己在高技术信息系统的帮助下能够作出最佳决定。
当然，不能仅仅因为某种做法在日本适用，它就会在美国也适用。
采纳太平洋那一边的一些主张从来都不是容易的事情。看一看１０年前试图照搬质量管理小组和早操的所有那些可笑的尝试吧。
然而，美国经理们应当密切注意日本的经理们为了重建他们受经济衰退沉重打击的公司正在做些什么事情。
日本人的技巧并没有过时。它只不过是进入了另一个阶段罢了。现在美国商人们也许再次开始看到，至少日本的某些管理上的做法是有启迪作用的。