稳健平实走远路

【台湾《经济日报》１１月４日文章】题：稳健平实走远路（作者陈启明）原编者按高科技行业有三高
——高利润、高风险和高变动，高科技企业要如何管理这三高，以便充分掌握这三高——即利润要高、对高风险和高变动却能善为闪避、因应得宜？
美国著名的惠普（ＨＰ）公司执行副总裁罗伯特·韦曼最近畅谈美国惠普公司的管理经验，从他的谈话，我们可以一窥高科技公司的管理之道。
惠普是一家典型的高科技公司，创立于１９３８年，５０多年来，由美国本土一家小科技公司，发展成为跨国的大企业，全球员工为９．８万多人，１９９４年营业额为２５０亿美元。惠普的产品除电脑方面的产品外，还有医疗仪器、科学测试仪器等，是一家拥有许多不同种类高科技产品的企业。
于１９６９年加入惠普担任成本会计的韦曼，在惠普内部历练２０多年，于１９９２年出任惠普执行副总裁之职，执掌整个惠普的行政管理。韦曼早年毕业于美国西北大学，兼有工程学士和企管硕士学位。财务策略量力而为
惠普的两名创办人比尔·休利特和大卫·帕卡德在早年创业之初，即订下财务管理的方针，就是不向银行巨额借贷，而以所赚的钱来继续投资，５０多年来，惠普一直秉持这个宗旨来运作，并发展成跨国大企业。
韦曼指出，惠普所订的这个原则，对一家快速发展的公司来说是非常有帮助的，资金的成本可有效控制，在业务好景时，以所赚得的大量现金来支援公司发展，而在景气不好时，不致被利息压得岌岌可危。
他指出，高科技行业是高度竞争的行业，而２０多年来，能长期保持在世界前十名之内的企业不多。由于竞争大，大家都必须不断地加强研究开发能力，开发新技术，不断地推出新产品，才能在市场占有一席之地，而研发是非常花钱的，是一个长期、不能间断的投资。
韦曼说，惠普这许多年来，运用自有资金开发了许多成功的新产品，在瞬息万变的市场中得以屡缔佳绩，主要原因就在于财务的自主性和保持高度的弹性。
惠普多年来以购并其他企业的方法，使公司迅速成长。韦曼表示，购并的策略性考量重点是——购并后，能使惠普更强壮吗？对方公司所拥有的优点，如新技术、新产品等，是我们需要的吗？如果答案是肯定的，那么第二步就考虑到财务方面的状况。政策一致因地制宜
一个跨国性的企业，如何在不同文化背景、不同国家中进行一致而有效的管理？
韦曼指出，惠普很早便向国外发展，在这方面的经验是，在政策上和管理工具（如教育训练、电子邮件……）上是采取一致的做法，其他方面则有相当的弹性，可由各地公司采取因地制宜的做法，但这些做法与惠普的企业文化是相呼应的。谈到如何建构惠普跨国性的管理系统时，他特别指出，在国外设立分公司之初，惠普会派遣资深经理前往管理，并带入惠普的企业文化，当分公司在当地树立名声后，就从在当地吸收来的优秀人才中，挑选最合宜的人来负责当地市场。
韦曼说，惠普很早就开始以交换、轮调工作等方法来培育各地分公司的管理人才。惠普还鼓励同仁在职进修、以及取得更高的学位等。人力调度处理平和
近年来，美国高科技企业一片裁员之风，许多著名电脑公司都大幅裁员，但惠普的裁减量却相当低，而大多的裁员动作是经由“提早退休”及“自愿退休”来达成，过程可说是云淡风轻，为什么惠普能如此善为因应？对这个问题，韦曼指出三点：第一是惠普的企业体质，惠普的产品多。在景气不好时，多产品的好处是，其他赚钱的产品可以支持目前不赚钱的产品，在总体来说，仍是处于赚钱的局面。在人力的调动方面，由于产品线多，也具有相当的方便性。第二是，惠普一直在成长，并未遭遇成长瓶颈，所以不致于必须大幅裁员。第三是，惠普的企业文化一直深为员工信赖、认同，员工对公司一直作大力支持。如公司因业务需要而调动员工工作，员工都愿接受。