美刊文章：导致企业破产的六大陷阱（下）

４、抱残守缺。对任何运动的狂热爱好者来说，老冠军最后的日子让人看来最为痛苦。竞争已更激烈、更需要头脑敏捷，而老冠军的技艺却退步了，老的招数也不再有用。
每年都有许多曾经灵活的公司暴露出老运动员的缺点，依赖过时的模式，徒然地试图重新获得过去的荣耀。
这种被动管理完全是出于人的本性：我们大多数人都很难拒绝或者看到超越过去效果很好的技术或战略的需要。正如利特尔公司资深副总裁兰加纳特·纳亚克所说：“成功往往会成为将来失败的起因。”导致这种情况的管理态度极具传染性。狄龙—里德投资公司总经理麦克·罗索夫说：“当管理层出现这种特殊的疾病——不能放弃不再起作用的战略——时，你常常可以预测，它会很快传染给公司的各个层次。”５、主顾别往。与顾客保持密切关系，这是９０年代许多管理书籍的主题，没有一个公司不重视。但却有许多公司在继续失败，而原因恰恰是它们与最重要的顾客失去了联系。当全世界都在使用台式计算机以削减开支时，国际商用机器公司仍在推出大型座机。当中产阶级顾客已在沃尔—马特百货公司睁大眼睛搜寻便宜货时，西尔斯—罗巴克公司还试图以打点折扣吸引他们。钢笔制造商Ａ，Ｔ，克罗斯公司继续生产小里小气的书写工具，从而让蒙特布兰克公司时髦而结实的产品夺去了很大一部分市场份额。
提供的产品或服务生命周期很短的公司——高技术、零售、时装、娱乐，如果未能察觉并随着顾客爱好的变化的潮流而采取相应行动的话，就特别容易失败。
不管经营什么业务，真正与顾客保持联系需要做的往往不只是进行市场调查和建立临时的集中研究小组。精明的经理正越来越多地把注意力集中在不再需要其产品或服务的重要客户身上。其所依据的理论是，你从错误中学到的东西，比从成功中学到的会更多。６、内部树敌。当公司的高级经理对雇员持有狭隘的看法时，持敌对态度的职员往往能分裂并搞垮公司。如果等待罢工或敌对行动这种明显迹象出现后，再解决问题，就太晚了。
当管理层鼓吹某种论调而行的却是另一套时，造成的玩世不恭和憎恨虽不很明显，但同样是致命的。一个非常普遍的例子是：如果公司领导人在要求下属勒紧裤带时自己却中饱私囊。他们很快便会使公司破产。（下）