美国企业再造工程

【台湾《经济日报》１２月１日文章】题：企业再造的成败取决于企业主的决心与领导力
美国再造工程专家迈克尔·哈默对再造工程下的定义是：“将组织的作业流程，作根本的重新思考与彻底翻新，以便在成本、品质、服务与速度上获得戏剧化的改善。”哈默曾任美国麻省理工学院电脑教授，是再造工程的鼓吹者。（一）三股力量迫使企业进行改造
美国的再造工程专家认为，在今天的市场上，有三个不可轻视的因素，即顾客至上，竞争白热化，以及不断的改变。这三股力量迫使企业必须不断地进行再造工程。而日本企业超越美国企业这一事实，也使美国深感必须急起直追，改变游戏规则，一切由零开始才成。这是美国兴起再造工程的原因。
另一方面，又有新的大趋势正在出现，如知识成为组织的基础，各部门的知识都有生命周期，全球化科技的应用，工作小组的改变，虚拟公司的形成等。
再造工程的意义在于：放弃现在所有的，然后从零开始；将组织的每一角落都转型；一种运作流程，着眼于达到剧烈的改变与戏剧化的效果；以顾客的需求为依归；开始于负责人的远见，推动与参与；在变化快速与竞争激烈的时代中，必须采取的生存与领先之道；在暴风雨将至之前，先作好准备工作。
而其利益则大致有：极具规模的营收或利润；较佳的顾客满意度；较强的竞争优势；合理的小型化；合理的降低成本；较高的员工自主性；较佳的组织效能；员工的工作较易达到丰富化和扩大化。（二）企业再造必须以团队来推行
进行再造工程必须组成团队来推行；其成员应包括企业负责人、流程负责人、再造工程小组、咨询委员会、辅导长、顾问等。在再造工程推行当中，企业的资讯系统应在各部门充分运用，这是再造工程成功与否的关键所在。
企业的改变有一定的程序，以再造工程来说，其策略改变模型为：第一步，外部的驱使力对企业产生压力，促使企业变化，但企业内部的惰性却使企业迟迟不肯作改变。第二步，外部驱使力大于内部惰性，终于要改变。第三步，负责人发现环境改变，出来登高一呼，并提出企业未来的发展远景，大家都同意其看法，也就是大家建立对远景的共识。第四步，修订公司的策略思想，其中与资讯有关的是，以前把资讯当成管理工具，今后则把资讯视为策略工具。第五步，实行策略性的改变。（三）应谨慎而坚定在进行再造工程时，为避免一开始就失败，企业应视外在环境，先挑一两个流程来试行。在７０％的失败中，多数是在第一阶段就失败。原因是领导人的意志力不够，会在最痛苦的时候叫停。有时，因事前与客户没有沟通清楚，在客户感到不习惯时，不敢坚持下去而终止。所以，最高主管的决心和领导力是再造工程成败的重要因素。