德意志银行大幅度改革组织结构

【德国《经济周刊》１０月２１日一期文章】题：德意志银行要用新组织从竞争对手那里吸引顾客
德意志银行董事会现在通过的新组织方针是：职权明确，增加地方的责任，缩短决策程序，尤其要更加接近顾客。
１９９０年进行的上一次改革已经打算更接近顾客。但是业务部门的划分（分成个人客户、公司和设备管理）没有进行到底。董事会仍然按职能和地区担负着双重职权。德意志银行的一位工作人员描述这一困境时说：“分行里的人不知道是地区的董事还是专业的董事负责。因此决定往往太迟或根本没有。”
如再出现像建筑投机商施奈德那样的丑闻，科佩尔董事长再也担当不起了。日益加剧的竞争也要求结束混乱。新的组织（正式的说法是上一次结构改革的继续）要消除这些弱点。首先，规定了明确的职权：
●业务部门今后对营销和工作成果负责。总部及其董事格·克鲁伯负责个人客户，冯·霍伊德布雷克负责设备管理，冯·伯姆—贝秦负责公司和法人，确定１８个分行的业务政策。
●董事会成员对地区承担的责任降低。
●分行和支行负责地区市场上的销售。用报酬取决于工作成果的办法来强调表明它的自负盈亏的作用。
●新的分支机构的结构是两级的。单个的支行直接附属于分行。大约８０个区支行降级为营业所。
●服务部门由总部管理，并成为单个业务部门之间的联系纽带。这一点加以一定限制也适用于信贷控制——现在叫信贷风险管理。
工作人员对方针的反应态度自若，因为从这个方针中一点也看不出要节省人员费用。但是德意志银行的企业总工会主席、监事会副主席芬代森不相信这种平静。他预料会裁减人员。他根据其他银行的经验推测：“结构改革结束时可能减少２０００人。”因此，只要还没有把所有的数字摆到桌面上来，企业工会暂时没有同意科佩尔的方案。但是，科佩尔的结构改革的宗旨主要不是节省费用，而是更加接近顾客。
瑞士尤利乌斯·贝尔银行的一位专家对德意志银行的新组织作出了积极的评价：“现在这家银行可以更好地抓住顾客，可以扩大它的市场占有份额。”