争夺未来的公司战略──创立新的行业

【英国《金融时报》９月２日文章】题：作一个更好的建设者
英国伦敦商学院的战略与国际管理学教授加里·哈梅尔和美国密歇根大学的商业管理学教授Ｃ·Ｋ·普拉哈拉德联合撰写了一本关于企业如何在新兴行业中建立领导地位的书，书名为《争夺未来》。
这是一部有价值的关于公司战略的书，两位作者的着眼点不是如何在现有的行业结构中为公司确立有利的地位，而在于公司如何创立新的行业。
他们将这一进程分为三个不同但又互相重迭的阶段。第一个阶段是在行业发展预见和智力领导方面展开竞争，目的是对那些可能改变行业分界并创造出新行业的技术、人口统计、规章制度或生活方式的发展趋势求得更深的理解。
第二阶段的竞争是积累必要的核心能力，克服技术障碍，吸引合作伙伴，建立必要的产品或服务项目、供货基础设施，如果必要，还应围绕各项标准的制订达成一致。
第三个阶段是竞争市场地位和市场份额。率先进入全球市场的公司将取得越来越大的优势，而更快进入全球市场的途径是“探险式营销”。市场研究对改进现有产品概念是一种有价值的方式，但是对新产品的作用不大。因此，比竞争对手学得更快的办法是建立一个高效率的产品重复生产系统。
建立市场领导地位的这一过程可能要用１５—２０年。
书作者认为，在这个过程中，获得并发展核心能力是关键。根据作者的定义，核心能力即是掌握与众不同但具有防守性的技能和技术，使公司能向客户提供独特的好处。日本索尼公司带给客户的好处就是“便携性”，其核心能力就是小型化。拥有了这些能力，公司就能进入新产品领域。此外，由于这样的公司是逐渐积累起学识而不是以发明创造一跃发展起来的，竞争者很难在短时间内建立起这样的能力并赶上来。
公司的动机和雄心相当重要，作者认为，启动力量的大小并不能预示未来行业的领导地位。传统的战略观点主要是在现有人力物力和正在出现的机会之间保持适当的平衡，而希望建立领导地位的公司，其“战略意图”是通过设计在现有人力物力与愿望之间形成一种极其“不相称”的状况。这就是既相适应又有弹性的战略。
该书对当前大多数管理思想不啻于一剂有用的解毒药。正如书作者所说，这本书是为那些“更倾向于建设而不是缩减”的人所著，许多企业家读后会明白如何获得竞争优势。