西方大企业的“无国界”管理

【美国《商业周刊》５月２３日一期文章】题：无国界管理
从亨利·福特早期出售小汽车时开始，福特汽车公司就是一家国际性企业。但是，福特汽车公司在创立８０多年并成立了几十个海外经营机构之后，仍然在设法弄清楚成为一家国际性公司意味着什么。福特汽车公司在４月份宣布了大规模的改组计划，采取这种做法的并非只有它这一家。国际商用机器公司５月６日表示，将对其世界范围内的销售、生产和工程业务部门进行调整，以便更好地利用全球市场，打破内部的障碍。大制药商施贵宝公司三天后宣布，它将改进其消费品业务，以便更积极地在海外扩展。
这些行动说明了一个问题：由于世界市场的迅速融合，那些在管理结构全球化方面行动迟缓的公司现在不得不奋起直追。
进行最新一轮改组的是那些革新了国内业务、目前正在海外寻求效率的公司。其结果是这些美国大公司的经营方式发生了剧烈的变化。它们的目的是打破公司内部的国家障碍。例如，国际商用机器公司正将其市场和销售人员分成诸如银行业务和零售等１４个行业集团，而不是按国别来划分。
福特汽车公司的改组甚至更加剧烈。它正在将其庞大的，在文化上截然不同的欧洲和北美汽车业务合并，并打算以后把这种做法用之于拉丁美洲和亚太地区。为什么要不厌其烦地这样做呢？董事长特罗特曼认为，福特汽车公司正在进行“一场全力以赴的竞争”，以便更有效地利用其工程和产品开发方面的资金，来对付迅速全球化的对手。
全球性管理，潜在的好处是很诱人的。例如，福特汽车公司估计，通过使产品开发、采购、供应和其他活动全球化，它每年可以节省至少３０亿美元。节约的资金的绝大部分将依靠下述措施来实现：把人力、财力汇集起来，并消除早些时候在海外进军时产生的争夺势力范围的斗争。
全球化并不只采用一种形式。事实上，绝大多数公司采取了混合的结构形式。生产消费品的巨商尤尼莱佛公司在世界三个地区——非洲和中东地区、拉丁美洲、东亚和太平洋地区——采用传统的地区结构，任用当地经理人员。但是在消费者爱好较为相似的欧洲和北美，结构就不同了。例如，纽约的利华兄弟公司的总经理是向伦敦的尤尼莱佛公司全球洗涤剂产品协调人汇报工作。
仅仅在组织图表上重新划线并不能使公司全球化。福特汽车公司董事长特罗特曼知道这一点，根据新的组织结构，产品开发工作将由五个计划中心来协调，其中四个在美国本土。
福特汽车公司的一位前经理人员说：“我担心，福特汽车公司将得不到足够的国际上的投入。”为了弥补这一缺陷，特罗特曼指定所有小汽车的开发工作都由公司的欧洲工程师来负责。美国的小组则负责设计较大型的轿车、微型货车、赛车、轻型货车，在这些市场上往往由美国造的车辆来确定标准。