企业如何创造奇迹（六·完）

确立一种增长文化
百事可乐公司是一所讲授公司如何取得增长的优秀大学。总裁韦恩·卡洛韦讲授的课程值得一听，因为他既能教，也能做。过去１０年里，百事可乐公司的销售额是以１７％的复合年增长率增长的。他说，你之所以需要增长，不仅是为了眼前的财政收益，而且是为了使你的经营管理班子保持活力，重新得到新的才能，使你能为将来保持勃勃生气。
正是因为这样，所以卡洛韦认为，他的主要作用是要创立一种增长文化——刺激人们敢于冒风险，用自信和专门知识塑造青年经理人员去建立新的企业。这是一项微妙的工作。这种观念从你雇用和提升的那种人身上开始，卡洛韦喜欢早早地物色好人选，并把他们派到世界各地的岗位上，在艰苦磨练的学校里接受自力更生的教育。他说：“然后，你就有３２岁而不是５２岁的人可以提拔上来。”
增长文化的核心是一种关键的价值观。卡洛韦解释说：“人们有了良好的精神状态才会说：‘我不必继续干我正在干的事。我能改变这场游戏。’按照现在的办法玩这场游戏，显然有局限性。”
经理们要想取得增长就需要彻底地重新设计他们的业务，不只是在次要的方面作些渐进式的改进。那么你怎样取得增长呢？副董事长恩里科说：“这全在头脑里；它就是一种精神状态。”
百事可乐公司的增长文化甚至把紧缩变成为扩展的动力。恩里科说：“推行调整和紧缩而没有一项增长计划的人，就像是消费资财而不对资财进行投资的人。”当他自己经营百事可乐公司的油炸土豆片分公司时，他担心的是，从百事可乐公司第一流的标准来看，他取得的１２％的增长率不仅是低的，而且是不能持久的，因为竞争加剧了。所以在１９９１年，他决定解雇１８００名中级经理人员，从管理费中节省下１亿美元，并用省下的这笔钱来使业务得到发展。于是，他降低价格，对新产品投入巨额资金，并提高产品质量。结果：三年后，他经营的这家油炸土豆片分公司所占的市场份额增加了５个百分点，而且现在仍在增长。竞争者垂头丧气：（竞争对手）博登公司正准备把它的庞大的快餐食品部门卖掉。（六·完）