戴明博士的质量之道

【台湾《工商时报》１２月２９日文章】题：品质是在董事会决定的
１９５０年，被战火文身的日本，亟待在战后重新站起。戴明博士在美国政府的安排下抵达日本，告诉日本人“当产品或服务的品质不断提升时，生产力及获利力也必定会随之提高。”
在当时，大家都相信制造高品质的产品要比制造次级品或劣级品的成本来得高。
但是，戴明博士告诉日本人，如果一开始就能建立一个生产好品质的系统，那么在持之以恒的改进过程中，品质会愈来愈好，顾客也会愈来愈多，最后利润就愈来愈高。因为在“品质—成本—生产力—利润”间会形成一个良性的连锁反应链，而其中除了“较高的品质会使产品不良率与重制率降低”外，更重要的是生产不良品的成本相当昂贵。因为当顾客买到不良品时，他会要求赔偿或给他新品，然后他还会告诉２０个他的亲朋好友他这段不愉快的经验，因此一个不良品，可能让你输掉２０个顾客。不良率为零获利就增加了“生产不良品的费用，事实上是与生产优良品一样的昂贵”。
在“戴明式管理”中，日本人学到，假使一个工厂每生产１００个产品，而其中有５个不良品时，实际上是在用生产１００个产品的费用去卖９５个的生意。
若公司能把对品质的观念重新修正，最后使不良率降低到零，这时候获利将加倍。
也就是假设你原先造１００个产品的成本是９０元，若每个产品卖一块钱时，你的总收入是９５元，此时获利只有５元。
但当品质提高，不良率为零时，生产率就提高了５０％。这时你用同样的时间与成本生产的那１００个产品每个都卖掉了，因此你实际上是用９０元的成本做了１００元的生意。以前赚５元，现在赚１０元，获利可说是呈倍数增长了。
当工厂的生产跨过这个“零不良品”的“品质门槛”时，那么追求品质、生产力、获利力的脚步就会愈迈愈大步。从使用者的角度来界定品质“持续追求更高的品质”事实上就是在制程中不断做品质改进的工程，日久“品质”将因而“内建”于组织价值链中而成为自发性的要求。
那么品质的意义到底是什么？品质有最高境界吗？
戴明博士指出“不一样的地方”就是品质的意义。也就是说，真正的品质是从使用者的角度来界定的。
当你不断改进“过程”及产品时，你就能降低成本，并把顾客服务做得更好。而当顾客排队来买你的产品时，你的获利力也随之提高了。品质是在董事会决定的戴明博士告诉日本人，管理者不能因产品品质不佳而怪罪到员工身上，因为在生产的“过程”中有９０％的事是他们不能做决定的，若因此要求员工百分之百承担品质不良的责任是不义的。
戴明博士指出，高层管理者是企业“生产系统”的规划及推动者，因此产品或服务不好，最可能的状况是生产这个产品或服务的“系统”出了问题，这时最重要的是重新检验及设计更实际有用的系统，而不是归罪于员工。
以百分之百虔敬的心倾听戴明博士的“品质之道”，更以敬谨的工作态度厉行“戴明品质法”的日本人，在１９５１年设立了“戴明奖”，这个奖成为日本人追求极致品质的荣誉象征。