企业名医

【台湾《天下杂志》１１月号文章】题：企业名医麦金西公司（作者吴怡静）
今年年初开始，美国几家大型企业最高主管纷纷走马换将。
美国运通在二月换上加利伯、ＩＢＭ在四月选中格斯勒、西屋电器经过一番难产，也在六月请来乔登，坐镇企业第一把交椅。这三人本领也许各异，但是却有一项引人瞩目的共同来头──他们都是管理顾问界巨人麦金西公司的“退除役官兵”。门庭若市门度若市
如果把管理顾问视为企业的医生，麦金西无疑是全球首屈一指的名医。美国前五百大企业中，至少一半以上曾经不惜重金，礼聘它诊断各种疑难杂症；国际大型企业对它同样倚赖有加。它的业务范围之广，包括坦桑尼亚政府、艾森豪威尔总统，以及梵蒂冈，都曾经是它的客户。
１９２６年成立至今，麦金西在全球２８个国家设有５８家分社，３１００位专业顾问，为企业在管理、组织与策略上，提出水平式组织、改造核心流程与跨界联盟等９０年代的热门新概念。
尤其近五年，它的财务表现蒸蒸日上，营业收入自１９８７年的５．１亿美元，升至１９９２年的１２亿美元，增加一倍有余，平均每人年营业额高达３８万美元。种种耀眼纪录在前，也难怪麦金西当仁不让，雄踞全球管理顾问界的王牌宝座。
管理顾问业的麦金西和会计顾问业的安达信，这些业者特有的组织方式──专业挂帅、弹性编组、资深合伙人率领资浅成员服务与开发客户──正逐渐被企业所采用。高来高去高来高去
不过一般人印象中，麦金西是个相当独特，甚至有点神秘的族群，他们是专业的精英，管理的高人：高来高去，往来周旋于全球大型企业的高层之间，鲜少在报刊上曝光，但也益增外界的好奇。
对手都不得不承认，麦金西之所以与众不同，在于它不断吸收最好的人才、经常处理高层管理课题，而且坚持成员对于工作要有近乎宗教般的奉献精神。
多年来，麦金西藉着严格的筛选和优厚的起薪，引来顶尖人才效力。每年五万个应征者中，只有五百人能脱颖而出，成为麦金西顾问。
加入麦金西的新血，在接下来的五年内，必须接受长期密集的训练与教育，包括分析与解决问题、沟通技巧、团队领导，以及顾客关系在内，一样也少不了。新人在工作中接触不同的企业与不同的议题，迅速累积可观的经验。
特别是所谓的麦金西方法：冷静、析理、不依赖假设、会集所有相关事实、归纳结论、最后提出建议。人际共生网人际共生网
实事求是、抽丝剥茧、解决问题的麦金西风格，让它的顾问常以质疑传统、创新策略著称。策略，因而成为麦金西的一大利基。
全球化角度，则是麦金西的另一个胜场。全球各地分社之间，信息互通、知识与资源共享。最令对手难以望其项背的，无疑是人际关系无远弗届、势力相加又相乘的麦金西“退除役官兵俱乐部”——３５００位有过麦金西顾问背景的管理专家，如今广布不同产业、企业与顾问业界，基于浓厚的同门意识，往往在工作上、社交上慷慨支援、刻意提携，构成了一张紧密、强力的共生网，加上“母校”麦金西细细经营，枝叶益加繁茂。处方不变处方不变
几项奉行多年的传统，例如坚持开放而非层级式管理、强调成员合作无间、永远以客户利益为优先等，如今都因为扩充所需的业务压力而遭到了考验。甚至引发了部份竞争者与客户质疑，麦金西在为不同企业进行诊断时，开出的处方是否一成不变，同质性过高？
不仅如此，近年来连续有资深合伙人率众集体跳槽，加入竞争者，或者自立门户。１９８９年，麦金西打破不靠购并方式扩充业务范围的往例，买下信息科技顾问公司ＩＣＧ，结果却不甚理想，两者的文化并不相容，导致后者原有的成员走了大半。不可否认，这些挫折都对麦金西造成了若干影响。９０年代的新环境，变化急速而巨大，企业常比以往更需要借重外援，适时引导自己因应转型。这或许是麦金西业务一再成长的主因之一。
然而，面临成长与外界变化的挑战，即便是像麦金西这样声誉卓著的管理界祭酒，难免也要开始寻思“如何应变与调适”的课题。