员工多元化与企业竞争力

【英国《经济学家》周刊８月７日一期文章】题：熔锅较少冒泡
如果你是一位出身中产阶级的中年白人男子且在大公司任职的话，你会发现你的同事中有越来越多的人拥有与你不同的肤色、教育背景、国籍乃至性别。今天，企业的不断国际化以及妇女机遇的增加意味着你的好多同事与你没有相似之处，相反却很象你以前的下属或竞争对手。
管理人员及工人的这种多元化已经成为管理部门的热门话题。日本商人长期以来确信，日本工人队伍在文化及种族方面的一致是其制造业取得卓越成就的关键。许多日本的经理们为国内的管理技巧无法对外国工人生效而担忧。
美国商人则一直吹嘘多元化带来的独立性与灵活性。在欧洲新的统一市场，人们正在寻找那些能够与各种各样的人和睦相处的“欧洲经理”。
有关文化及种族多元化的主张大体可分为两种意见。一方称统一性鼓励“小集团思想”，抑制了创造力。另一方则认为不同背景的人一起工作时必须费时费力地学会如何相处。以北得克萨斯大学教授沃伦·沃森为首的一个三人学术小组最近以分组形式实验了这两种论点。他们的结论是：从短期来说，多元化确实需要付出代价，但如果一组人马一起工作足够长时间的话，多元化是能够成为优势的。
不过，沃森坚持认为实验结果对于多元化来说并不是一个噩耗。他指出，尽管两类小组的成绩都有提高，但多元化的小组提高得更快（其起点较低）。而且，在实验结束时，多元化小组的创造力明显高于文化背景一致的小组，看问题更加透彻，解决问题的方法更多。沃森说：“我确信，如果实验再继续一段时间的话，多元化小组最终会比全部是白人的小组做得更好。”
正如沃森及其同事承认的那样，实验结果不是绝对的。在现实中，多元化是没有一个简单的尺度的。不过，大公司是建立在成百乃至上千个“小组”的基础之上的，这些小组成员的差异越来越大。这项实验显示，要想使多元化成为有利因素，成员们需要花时间克服他们的差异，学会合作。创造力的出现是需要耐心等待的。