美企业学日式经营成效明显

【日本《东洋经济》周刊７月３日一期文章】题：使得美国企业复苏的日本式经营（作者织基一）
美国一些大企业结合本国实际情况积极地汲取“日本式经营”的长处与优点，已经“成功地东山再起，实现了复活”。
福特公司董事长亨利·福特为了“掌握生产出日本车的日本式经营的精髓”，一批又一批派管理干部去日本，遍访日本主要汽车公司和零部件厂家，领会“如何提供顾客想要并寄予期待的商品与服务”这一经营哲学，“对全体经营人员进行洗脑”。他们学到了两个重要的东西：“一个是“全员参加”，另一个是“质量第一”。后来就发展成了ＷＡＮＴ运动和ＢＩＣ评价。
所谓ＷＡＮＴ运动就是让整个公司的职工动脑筋，出主意，最终使得顾客觉得“不买不行”。其实这就是日本企业的职工提合理化建议运动。ＢＩＣ评价，就是实施“提供一种在世界上值得夸耀的质量”计划的运动。它的做法是，把全世界的名牌车都搜集到手，挑选出这些车最好的地方，然后想方设法超过它。福特公司学习日本式经营的精髓，再加上美国式的科学的分析性的系统思考，从而超过了日本式经营。
通用电气公司是在约翰·Ｆ·威尔第董事长领导下实现了“真正的发展”。这种发展开始于从１９８９年起实施的全体职工参加的“测验计划”。所谓测验，是指通过职工的检查消灭业务浪费现象，去掉没有意义的习惯，解决问题。其具体做法是，管理干部和工人平等地
参加讨论会，各抒己见，互相探讨，求得共识。威尔第强调，一名优秀的经营领导人必须同上下左右的人自由地接触，不厌其烦地听取意见，进行真正的交流。他指出，测验计划的终极目标是，“对于经历不同、家庭背景各异、金钱目标也不一样的３０万人进行动员，希望他们直接参加到公司的事业中来，研讨公司的远景规划，分享信息，参与决策过程，乃至确定报酬等等。”
威尔第１９８１年上任后一直把日本视为“真正的竞争对手”，始终注视着本田、三洋、东芝等日本公司的情况，什么地方有用就学习，可以说他开展了一场全体职工都参加的“文化革命”。
美国国内荣居首位的零售商沃尔马特公司成功秘诀何在？其实很简单，而且并不新鲜，那就是：“在顾客想买的时刻，随时便宜地供应优质商品。”沃尔—马特公司通过名为“交叉对接”的物资流通系统实现了这个目标。这个系统中包括了卫星。但是，它的厉害之处还在于人。这家公司的董事长萨姆·沃尔顿曾经说：“本公司繁荣的真正秘密在于经理们和同僚们保持了良好的关系。所谓同僚，是指拼命干活挣小时工资的店铺、发送中心的职工等。我们和同僚的关系是真正意义上的伙伴关系。正因为如此，本公司始终能够超过对手的业绩，甚至比自己预料的业绩还要好。”说到底，就是老板和全体职工实行“共同经营”。他在公司里实行了为全体同僚谋利的利润分配制，还采取了种种激发职工积极性与创造性的措施。他的一些做法在一定意义上比日本企业进行得还彻底。
美国企业迄今为止的特点是精英专家主导的经营方式；而与此相对照的是日本式经营，它的特点则是在现场劳动的人自己激发起内在的革新力量。现在，美国企业学到了日本式经营，并且具有日本企业所欠缺的能力，包括：一、开发富有独创性的商品、服务的力量；二、开发信息技术的软件及体系的力量；三、全球共享信息的能力；四、白领职员的生产率；五、开发金融服务的力量；六、流通机构的生产率；七、经营战略的构想力量；八、经营者的强有力的领导力量；等等。美国企业的这些力量对日本企业而言乃是巨大的威胁。如果日本企业不对日本式经营的弱点进行革新，那就危险了。